«Как разговаривать с м*даками» читать онлайн книгу📙 автора Марка Гоулстона на MyBook.ru

Первое, что бросилось в глаза это оригинальное название книги (Talking to Crazy) и то КАК его перевели. Это вот совершенно одно и тоже! В книге под «психом» Макс Гоулстон рассматривает тех, кого он называет бытовыми психами — не выпрыгивающими с балконов или запугивающими разных известных людей, а например, босс, требующий невозможного, придирчивый родитель, агрессивный подросток, коллега-манипулятор или кричащий на вас сосед, рыдающий влюбленный или вздорный клиент с необоснованными претензиями. Т.е. тот с кем практически ежедневно мы сталкиваемся, хотя бы один иррациональный человек. Потому что любой из нас в определенный момент способен вести себя как сумасшедший. Говоря «псих» или «безумец», он подразумевает, что человек ведет себя иррационально.

После прочтения этой книги мне стало немного жутко. Дело в том, что в начале М.Гоулстон рассказывает как понимать таких психов, как самому не стать психом, механизм безумия, приводит научные основы безумия, как определить образ действия иррационального человека, как говорить с сумасшедшим и когда лучше этого не делать. Почему стало жутко? Ну как по мне я завалила все приведенные тесты. Либо я сама псих (в клиническом, а не бытовом смысле), отказывающаяся признать это, либо я из тех, кому нужен специалист, чтобы разобраться в изложенном. Просто прочитать недостаточно, чтобы вынести пользу из изложенного, книгу нужно все время держать при себе и практиковаться в применении. Но сама автор постоянно напоминает, что вы можете столкнуться с человеком у кого на самом деле проблемы с психикой и не стоит самому с этим разбираться, а нужно искать специалиста. Опять же, тут есть огромные подводные камни. Ключ к решению сложных задач – выбор правильных инструментов.

Но, что бы вы ни выбрали, помните, что порой подходящего доктора, психотерапевта, реабилитационный центр, наставника или группу поддержки не удается найти с первой попытки.
Так, например, ко мне обращались пациенты, которые до этого ходили на прием к двум-трем терапевтам, все делавшим правильно, но по какой-то причине их усилия не возымели успеха. И я уверен, что некоторые пациенты уходили от меня к другому психотерапевту, который в конечном счете подходил им больше.
Поэтому продолжайте поиски, пока не найдете идеальную кандидатуру. Кроме того, учтите, что вам может потребоваться помощь не одного, а целой группы специалистов, включая психиатра, психотерапевта или консультанта, сотрудников программы реабилитации. Сражаться с серьезным безумием очень сложно, и чем больше ваше подкрепление, тем лучше.

В отдельной главе рассматривает 14 способов общения с психами. Подробненько, но опять с оговоркой – нужен правильный диагноз. Рассказывает о разных приемах, разработанных в ходе многолетней практики. В отдельной главе пишет, что делать при настоящем психическом расстройстве. А вот адаптировать эту главу к российской действительно придется самим.

Приведенные главы о конкретных ситуациях меня еже больше ввели в уныние. Он на историях из личного опыта разбирает ситуации с пожилыми родителями, с подростками, с супругами и коллегами, рассказывает, как убедить человека принять помощь.

В заключительной главе М.Гоулстон говорит, о невозможности использования шаблонной терапии, и вот тут становится грустно… А сколько времени и средств уйдет на поиск, особенно если выбор или совсем невелик или вообще отсутствует? Особенно учитывая, если ситуация достигла некой критической точки и на перебор вариантов уже просто нет времени. Утешать себя, что я не сидела сложа руки?

Чем больше я читаю книг по психологии, тем больше ощущая себя на минном поле, причем я постоянно наступаю исключительно на мины.

Книга прочитана в рамках флешмоба «Нон-фикшн»

Как разговаривать с мудаками (слушать аудиокнигу бесплатно)

Это книга о том, как общаться с невыносимыми людьми и сохранять при этом здравый рассудок. В ней вы найдете конкретные техники психологической защиты от «бытовых сумасшедших», заражающих своей иррациональностью и не способных конструктивно и здраво решить ни один вопрос.

Об авторе:

Марк Гоулстон – психиатр, специализирующийся в области бизнеса. В начале своей карьеры работал с личностями, склонными к суициду и насилию. Это позволило ему создать курс подготовки переговорщиков для полиции и ФБР.

На основании собственного опыта он выработал у себя способность убеждать любых людей, а используемые им для этого методы сформировали основу книги «Я слышу вас насквозь».

На протяжении последних 25 лет доктор Гоулстон работал с организациями разных уровней и профилей, обучая сотрудников развитию навыков выслушивания, убеждения и разрушения «бункеров».

В списке его клиентов Goldman Sachs, IBM, Federal Express, Xerox, Deutsche Bank, Bloomberg, Kodak, Wells Fargo, Banc of America, the Los Angeles Police Department, FBI. Доктор Гоулстон более 25 лет был профессором знаменитого Нейропсихиатрического университета при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и входил в списки лучших психиатров США 2004, 2005 и 2009 годов.

Он пишет статьи для Harvard Business Review, его часто просят высказаться для статей в The Wall Street Journal, Fortune, Newsweek, Time, Reuters, NPR, CNN, Fox News и в шоу Опры Уинфри и Today.»

Содержание:

Часть 1 Основные принципы общения с психами

Глава 1 Понимаем сумасшедших

Ключ: самому стать психом

Цикл благоразумия вместо политики «бей или беги»

Глава 2 Распознаём механизм безумия

Научные основы безумия

Три пути к безумию (и один – к здравомыслию)

Временное и хроническое безумие

Глава 3 Как определить образ действия иррационального человека

От индивидуальности к М. О.

Глава 4 Когда говорить с сумасшедшим и когда лучше этого не делать

Несколько слов о расстройствах личности

Тест на расстройство личности

Часть 2 Познаём внутреннего психа

Глава 5 Распознаём внутреннего сумасшедшего

Глава 6 Сдерживаем внутреннего психа, защищаясь от атаки

Треугольник, цилиндр, треугольник

Прием № 1. Превращение атаки в возможность

Прием № 2. Вспоминаем наставников

Прием № 3. Восьмиступенчатая пауза

Восьмиступенчатая пауза

Учимся оставаться в своем уме

Глава 7 Приходим в себя после победы сумасшедшего

1. Скоростное упражнение: от «Боже, нет» до «Ну и ладно»

2. Правило 72 часов

Извиняемся перед сумасшедшим

Не бойтесь попробовать еще раз

Часть 3 14 способов общения с психами

Глава 8 Показать живот Как сделать иррационального человека главным и разрядить напряженную ситуацию

Глава 9 Техника ИСР Пугающая, но эффективная

Глава 10 Путешествие во времени Как помочь иррациональному человеку перестать цепляться за прошлое и сфокусироваться на будущем

Глава 11 Глаз урагана Как найти здравомыслие в безумии

Слишком много слез

Глава 12 Докопаться до разочарования Общение с эмоциональными людьми, которые говорят не то, что думают

Глава 13 Аквариум Как подключить к работе зеркальные нейроны иррационального человека

Глава 14 Расщепление Как вести себя с иррациональными людьми, которые пытаются натравить вас на других

Глава 15 Три П Как помочь иррациональному человеку справиться со страхом

Первое П: поймите собеседника

Второе П: проанализируйте факты

Третье П: путь к будущему

Глава 16 Немного лести Как заставить всезнайку хорошо себя вести

Глава 17 Приказ о спасении Как заставить жертву принять помощь

Глава 18 Противоударное повреждение Как обратить методы иррационального человека в свою пользу

Глава 19 Решительный отказ и вежливый отказ Как сказать манипулятору «нет»

Решительный отказ

Вежливый отказ

Глава 20 Друзья-враги Как справиться с «кривым зеркалом»

Глава 21 Я знаю, что ты скрываешь Как избавиться от социопата в своей жизни

Часть 4 Восемь способов справиться с безумием в личной жизни

Глава 22 Вы утратили чувство любви? Как преодолеть взаимное безумие в отношениях

Глава 23 Амортизация шока Как добиться взаимопонимания с эмоциональным партнером

Глава 24 Имитатор Как заставить заговорить сильного и молчаливого партнера

Глава 25 Ребенок А или ребенок Б? Как пережить развод, не разрушив жизнь детей

Глава 26 «Что для тебя хуже всего?» Как заботиться о страдающем родителе, партнере или ребенке

Глава 27 Воссоединение Как наладить отношения с повзрослевшим ребенком

Глава 28 Завершение на основе допущения Как убедить пожилого родителя принять помощь

Глава 29 Четыре Н и четыре Р Восстановление отношений, разрушенных иррациональным человеком

Четыре Н

Четыре Р

Часть 5 Что делать при настоящем психическом расстройстве

Глава 30 Куда обратиться при серьезном отклонении?

Клиническая психиатрия

Психотерапия

Психосоциальная реабилитация

Консультации

Наставничество

Найти правильный подход

Глава 31 Как убедить человека принять помощь

1. Слушайте

2. Сочувствуйте

3. Соглашайтесь

4. Поймите

5. Действуйте

Не ожидайте невозможного

Глава 32 Что делать, если ваш близкий хочет покончить с собой

Глава 33 Надо было, можно было, следовало бы Как предотвратить массовые убийства в школах

Эпилог

Как разговаривать с мудаками. 7 стратегий общения с неадекватными людьми

Неадекватные люди — повсюду. Их настолько много, что некоторые из них — это ваши коллеги, друзья или, даже, вы. В общении с неадекватными людьми логические доводы уступают знанию психологии и мотивов собеседника. Эмоциональные разговоры заканчиваются ничем не из-за того, что кто-то ведет себя неадекватно, а потому-что нам не известны эффективные методы общения в критических ситуациях. Книга “Как работать с мудаками” дает, как минимум, 7 таких стратегий.

Кого мы будет называть психом

В книге «Как разговаривать с мудаками» автор приводит понятие «псих» не как диагноз, а как временное состояние, в момент которого человек ведет себя неадекватно. Это может быть ваш коллега, друг и даже личный партнер. Порой и мы ведем себя подобным образом.

Цели психа

Псих ищет разногласия в споре. Он говорит резко, уверенно и тем самым сбивает нас с толку, несмотря на то, что его доводы могут быть ошибочны. Лишь после разговора мы понимаем это. Но бывает, что мы понимаем ошибочность доводов собеседника, но не знаем как правильно об этом сказать. Мы используем шаблонные приемы, которые лишь усугубляют ситуацию и позволяют неадекватному человеку добиться своего. Итог — испорченные отношения и подвешенное состояние.

Способы общения с психами

Автор книги много пишет о понимании психологии неадекватного человека, но в этой статье я поделюсь лишь практическими стратегиями общения с такими людьми.

Итак, 7 стратегий общения с неадекватными людьми:

Что делать, если тебя посылают

«Пошел вон!» или «Я не хочу тебя больше видеть!» — мы можем услышать и на работе, и в личной жизни. Инстинктивный ответ — хлопнуть дверью и уйти. Бывает, мы и правда ни в чем не виноваты, а на нас обрушивается лавина критики. Мы воспринимаем эти слова всерьез, хотя делать этого не стоит. Когда человек излишне эмоционален с его уст хаотично слетают грубые выражения неосознанно. Если вы хотите усугубить ситуацию начните с ним спорить или уйдите, но если вам интересно превратить перепалку в беседу задайте простой вопрос:

«Ты правда меня так ненавидишь или просто разочарован(а) тем, что я сделал?».

Эти слова помогут вам и вашему собеседнику разобраться в истинных намерениях. В большинстве случаях собеседник признает, что дело не в вас, а ситуации, которая очень сильно его расстроила.

Что делать, если вы не правы

Ошибки бывают разные. Неважно, касается это карьеры или личной жизни, оправдываться и просить прощения практически бессмысленно. Высока вероятность услышать, что твои извинения никому не нужны или что-то еще похуже. Если вы действительно не правы, искренне признайте свою вину и скажите:

«Что ты хочешь чтобы я сделал?».

Что делать, если вы не знаете, что делать

Если в настоящем вы уже все испортили, единственный способ исправить ситуацию — перевести разговор в будущее. Скажите:

«Если я скажу что-то или сделаю, все станет только хуже. Как нужно сделать это правильно?»

«Тебя это расстроило. Как ты хочешь, чтобы я сделал это в будущем?»

Что делать, если кто-то истерит и говорит что все очень плохо

Периодически, мы видим, как люди расстроены, говорят, что все ужасно и не представляют, что делать дальше. Инстинкт верно подсказывает, что нужно успокоить человека и мы часто произносим «Все будет хорошо» или «Успокойся». Но эти слова не работают, так как затрагивают проблему лишь поверхностно и избегают чувств собеседника. Чтобы справится с этой ситуацией используйте алгоритм из трех шагов:

1. Поймите собеседника. Внимательно выслушайте и дайте выговориться.

2. Проанализируйте факты. Поговорите, задайте несколько вопросов: «Давай разберемся…», «Какова вероятность что все закончится хорошо/плохо?», «Была ли похожая ситуация? Если да, то как тогда справились?».

3. Переведите разговор в будущее. Спросите: «Что мы предпримем прямо сейчас?».

Что делать если ваш собеседник высокого о себе мнения

Всезнайки раздражают. Они сыплют терминами, выражают поверхностное дружелюбие и зациклены только на личных целях. Иногда эти люди действительно умны. Поставить такого человека «на место» непросто. Чтобы справится с ситуацией, скажите следующее:

«Вы умны и ваши результаты вызывают уважения. Только не стоит своим высокомерием мешать людям замечать ваш дар».

Как отвечать на сарказм

Пример типичного диалога:

— Как дела?

— Так же, как и пять минут назад.

В подобных разговорах важно уловить сарказм. Очень часто мы обижаемся и уходим, хотя есть отличный способ справится с возникшей ситуацией. Сделайте спокойную паузу и вежливо продолжите:

— Я понял

— Что?

— Ты хочешь чтобы я отстал от тебя и оставил в покое

[или «чтобы я убирался из твоей жизни», «что я этого не заслуживаю»]


Собеседник опешит, ведь вы прочитали его мысли. Ему самому станет стыдно и скорее всего диалог станет спокойнее.

Что делать, если вами пытаются манипулировать

Периодически мы встречаем людей, которым что-то от вас нужно. Они проявляют фальшивую любезность и пытаются заставить вас принять их точку зрения или сделать что-либо выгодное им. Чтобы избавить от навязчивого собеседника просто скажите ему:

«Я знаю, что ты скрываешь».

Каждый социопат что-то скрывает, поэтому вы в любом случае не ошибетесь.

Вместо заключения

«Личное счастье сильно зависит от того, как вы воспринимаете и реагируете на события и окружающих».

Помните это.

Учитесь договариваться, фильтруйте окружение и будьте собой. И не пытайтесь изменить себя. Пытайтесь сделать себя лучше.

Толковые книги по общению

—

«Как разговаривать с мудаками», Марк Гоулстон

—

«Никогда не ешь в одиночку», Кейт Феррацци и Тал Рэз

—

«Включаем обаяние по методике спецслужб», Джек Шафер и Марвин Карлинс

—

«Секреты великих ораторов», — Джеймс Хьюмс

—

«Ключевые переговоры», Керри Паттерсон, Джозеф Гренни и Рон Макмиллан

(в процессе чтения, но уже нравится)

Несколько обзоров книг:

— 30 толковых книг по бизнесу, саморазвитию и творчеству, которые изменили мою жизнь

— 5 лучших книг начинающего предпринимателя + 1 совет

— 5 книг, которые помогут мыслить нестандартно и почему это важно именно сейчас

Уроки лести и очковтирательства — Секрет фирмы

Если «крот» догонит вас у умывальника, спокойно мойте руки и делайте вид, что ничего не произошло. Если он пытается завязать разговор, изобразите удивление и неловкость, объясните, что порой просто не можете сдерживать свой энтузиазм. По возможности выскажите комплимент и «кроту». Например, вскользь упомяните, что босс-идиот как-то доброжелательно отзывался о нём. Сам «крот», естественно, ничего не скажет боссу о комплименте, который, как вы утверждаете, он сделал «кроту», а вот о содержании вашего фальшивого разговора по мобильному телефону доложит обязательно, как доказательство своей «кротовой» лояльности.

Может, впрочем, случиться и так, что «микроухо» тоже окажется записным идиотом и поблагодарит босса-идиота за упомянутый вами комплимент. «Боже, неужели я действительно такое ляпнул?» — подумает босс, но, чтобы сохранить лицо, ответит: «Но ведь ты же действительно заслужил похвалу». Конечно, в редком случае до начальника может и дойти, что он не мог сказать ничего подобного, поскольку видит в «кроте» ещё большего идиота, чем является он сам, и тогда у него возникнет ряд нежелательных подозрений относительно вас. Но, ввиду невежественности подобного типа людей, лично я не стал бы мучиться бессонницей из-за подобной невероятной возможности. Тем не менее будьте осторожны, посылая кому-нибудь комплименты через мессенджеры.

<…>

Не нужно, разумеется, быть настолько прямолинейным и восторгаться своим боссом перед его секретарём. Хотя если ваш сценарий будет достаточно правдоподобен, то и этот способ может оказаться весьма эффективным. В любом случае, позитивные заявления о боссе-идиоте, сделанные в пределах слышимости его секретаря, несомненно достигнут «пункта назначения». Поймайте момент, когда секретарь будет находиться неподалёку, и приступайте к хвалебным песнопениям. Возможно, понадобится несколько попыток, прежде чем секретарь поверит в вашу искренность, поэтому старайтесь разнообразить места высказываний и содержание самих комплиментов. Чтобы убедиться в том, что клерикальный помощник начальника-идиота действительно считает вас заслуживающим доверия, потратьте некоторое время на наблюдение за его поведением и привычками, изучите их и адаптируйте под них свои сторонние сообщения для руководителя. Послав серию «приветов» таким образом, вы можете быть уверены, что попадёте в приоритетный список секретаря, и он будет изображать вас в положительном свете всякий раз, когда получит возможность поучаствовать и повлиять на процесс принятия решений (то есть, по факту, всегда).

<…>

Берём быка за рога

Вы слишком нетерпеливы, для того чтобы ждать, пока сработают сторонние комплименты? Тогда можно пойти другой, более прямой дорогой. Если вы подозреваете, что кто-то из ваших коллег отчаянно пытается набрать очки у босса-идиота, он может стать вашим личным курьером по доставке позитивных жизнеутверждающих посланий. Наговорите комплиментов в адрес начальника в присутствии этого льстеца и подлизы, и он вне всякого сомнения донесёт проглоченную информацию идиоту, надеясь таким образом получить доступ к его внутреннему кругу. Правда, любой, кто хочет получить доступ к близкому кругу босса-идиота (по любым соображениям, кроме корыстных), скорее всего, и сам является идиотом, причём ещё большим, чем ваш руководитель.

Если у вас нет желания или возможности контактировать с подлизой, то, вероятнее всего, придётся брать быка за рога и назначить на роль курьера «писем счастья» самого себя. При случае скажите своему боссу, что случайно услышали, как вышестоящий руководитель высказывал похвалу о его работе. Все хотят думать, что их любят и уважают, и этот психологический нюанс не стоит сбрасывать со счетов. Не чувствуйте себя виноватым за эту маленькую ложь, ведь вы используете её для достижения положительного результата. Благодаря такой безобидной махинации вы заслужите признание идиота, что облегчит условия вашей работы и сделает её более полноценной. Вы видите в этом какую-то порочность?

Юмор идиота — ваш юмор

Улыбайтесь и понимающе кивайте, когда идиот смеётся, даже если вы совершенно не обратили внимания на его плоскую шутку или анекдот. Самое страшное в ситуации, когда он шутит, — или думает, что шутит — быть пойманным в замечтавшемся состоянии, поскольку сам-то идиот полагает, что находится на пике остроумия. Услышав смех начальника, немедленно очнитесь от глубокого сна и, показывая, что вам тоже смешно, улыбнитесь в ответ со словами: «Ну вы и выдали, босс! Как только мы теперь сможем работать дальше!» Здесь следует соблюдать осторожность, поскольку начальник мог говорить и о чём-то серьёзном. Поэтому сначала посмотрите вокруг и убедитесь в том, что кто-нибудь ещё из присутствующих имитирует хохот. Если остальные покатываются со смеху, значит, идиот всё-таки пытался быть смешным. Если же все сидят с каменными лицами и пронзительно смотрят на вас, словно предупреждая: «Опасность, Уилл Робинсон!», спокойно произнесите: «Однако работа с вами открывает широкие перспективы в моей карьере». Идиот воспримет это как комплимент. До него не дойдёт ваш сарказм, хотя практически вы вновь напомните начальнику, что тратите свою молодость и энергию на идиота. Тем не менее помните, что обеспечение собственных потребностей и защита интересов вашей семьи имеют первостепенное значение, а на рынке работодателей не цветут розы, так что уберите негодование в сторону, даже если ради этого приходится терпеть страдания, и натяните на лицо маску с идеально выполненной улыбкой. Во времена общей экономической нестабильности язык идиота, освоенный на уровне родного, сослужит вам хорошую службу. Изучите его, говорите на нём и учитесь правильно использовать этот инструмент.

Книга предоставлена издательством «Эксмо»

Как общаться с вредными коллегами

Суть общения со сложными людьми — это управление эмоциями, в том числе своими. Специалисты Har­vard Busi­ness Review поделились работающими способами решать конфликтные ситуации на работе. Их методы помогают справляться с чужой агрессией, управлять разговором и искать конструктивное решение проблем. Публикуем отрывок из книги «Общение с трудными людьми».

О книге

Научно-популярный журнал Har­vard Busi­ness Review издаётся с 1922 года Гарвардской школой бизнеса. В 2020 году его специалисты выпустили книгу-сборник «Общение с трудными людьми». В ней собраны статьи и исследования, которые объясняют науку наших эмоциональных реакций. А ещё есть ответы на вопросы, как воспитать эмпатию, научиться заступаться за себя и стать стрессоустойчивым ради продуктивной работы. В книге много рекомендаций и кейсов, которые можно воплотить в жизнь. 

Мы публикуем отрывок редактора и автора Har­vard Busi­ness Review Эми Галло. Она много выступает в качестве лектора, помогает крупным компаниям эффективно справляться с конфликтами и управлять групповой динамикой. 

Непонятно, как реагировать на вредных коллег. Некоторые закрывают глаза на агрессивное поведение в надежде, что оно прекратится. Некоторые дают отпор. Когда коллега плохо к вам относится, как повлиять на ситуацию? А если поведение повторяется или ухудшается, как понять, что перед вами настоящий агрессор?

Мнение экспертов

«Когда речь идёт о поведении коллег, тут много вариантов — с явными агрессорами, с одной стороны, и грубиянами — с другой», — говорит Мишель Вудворд, коуч и ведущая вебинара HBR Bul­lies, Jerks, and Oth­er Annoy­ances: Iden­ti­fy and Defuse the Dif­fi­cult Peo­ple at Work.

«Возможно, вам непонятно, с каким отрицательным персонажем вы столкнулись, пока вы не отреагируете на его поведение. Если перед вами агрессор, будет нелегко или даже невозможно заставить его измениться», — вторит ей Гэри Нами, основатель Work­place Bul­ly­ing Insti­tute и автор книги The Bul­ly at Work («Травля на работе»). 

Однако в большинстве случаев вы можете и должны действовать. «Запомните:
решение есть, вы не бессильны», — говорит Вудворд. Перечислим несколько методов общения с агрессивным коллегой.

Поймите причину

Прежде всего нужно понять, что спровоцировало подобное поведение. Исследование Натаниэля Фаста, доцента Школы бизнеса Маршалла Южно-Калифорнийского университета, подтверждает общепринятое мнение: люди ведут себя импульсивно и истерично, когда их эго что-то угрожает.

«Мы часто видим, как люди, обладающие властью, ведут себя агрессивно по отношению к тем, кто обладает меньшей властью, когда их компетентность подвергается сомнению», — говорит он. Гэри Нами соглашается: «Самые талантливые люди, которые пользуются всеобщей симпатией, чаще всего и становятся главной мишенью, потому что представляют собой угрозу». 

Чтобы разрядить обстановку, иногда достаточно немного польстить агрессору. «Наше исследование показало: если подчинённый выразит благодарность начальнику, то агрессия последнего испарится», — объясняет Фаст. Важна любая мелочь, например, в конце электронного письма можно написать: «Спасибо за помощь» или поблагодарить за то, что вас восхищает в этом человеке.

Обратите внимание на своё поведение

Подобные ситуации требуют самоанализа. «Легко назвать человека идиотом», — говорит Вудворд. Но, возможно, вы работаете в высококонкурентной среде или в культуре, которая не ставит вежливость во главу угла? Подумайте, может, вы неверно истолковали поведение человека, или чрезмерно болезненно отреагировали на него, или сами нечаянно спровоцировали конфликт?

Возможно, коллега расценил ваши действия как угрозу или предательство.
Объективная самооценка даётся нелегко, так что полезно узнать мнение третьей
стороны, которой вы доверяете и которая скажет вам правду, а не то, что вам хочется услышать. 

Однако не будьте к себе слишком суровы. «Важно не представлять собой угрозу и при этом не быть мямлей, так как это вызывает ещё больше агрессии», — говорит Фаст. «Жертвы оскорблений часто винят во всём себя, даже когда они ни в чём не виноваты», — соглашается Нами.

Заступитесь за себя

Не бойтесь указать другому человеку на его плохое поведение. «Я верю в пользу своевременных замечаний, — говорит Вудворд. — Если кто-то на собрании назовёт вас „дорогушей“, не молчите, сразу заявите, что вам это не нравится, и попросите обращаться к вам по имени», — продолжает она.

Если вам не нравится реагировать сразу, да ещё и при всех, то коуч советует высказаться, как только вы будете готовы. После собрания вы могли бы сказать: «Мне не понравилось, что вы назвали меня „дорогушей“. Это унизительно». Покажите, что дальнейшее подобное обращение и отношение ни к чему хорошему не приведут. «Дайте ему понять: не связывайся со мной, а то хуже будет», — говорит Нами.

Обратитесь за помощью

«У каждого должны быть союзники на работе — коллеги, начальство и подчинённые, которые будут вас защищать и поддерживать», — объясняет Вудворд. Поговорите с ними и подумайте, чем они могут помочь — одобрить ваше решение или замолвить за вас словечко. 

Иногда необходимо донести ситуацию до вышестоящего начальства или HR-менеджеров. Но прежде «постарайтесь решить вопрос в неформальной обстановке», как советует Вудворд.

Перечислите последствия для бизнеса

Если формальные действия всё же понадобятся, начните со своего босса (если он
не агрессор, конечно). Или же обратитесь к вышестоящему начальству. Нами рекомендует обсудить, как поведение агрессора вредит бизнесу. «Объясните, как это воздействует на командный дух и производительность», — добавляет Фаст. 

Личные просьбы редко приносят результат и часто перерастают в примитивную перепалку. «Не стоит рассказывать слезливую историю об эмоциональных ранах, — советует Нами. — Убедите начальство, что из-за этого человека компания теряет деньги».

Держитесь в рамках

Если ни один из перечисленных методов не сработает, подумайте: как назвать такое поведение — грубым и неприятным или агрессивным и оскорбительным? Если вы постоянно подвергаетесь нападкам и унижениям (то есть это не мелкая проблема, а настоящий кризис), по мнению Нами и Вудворд, шансов изменить ситуацию мало.

«В данном случае единственная возможность повлиять на человека — публично уволить его. Никакие иные санкции не помогают», — говорит Вудворд. Нужно защищаться. Конечно, в идеальном мире начальство должно бы незамедлительно избавиться от людей, вредящих таким образом компании. Но на практике это происходит редко.

«Статистика чётко показывает влияние агрессивного поведения и психологического давления на командный дух, удержание сотрудников и результаты работы. Компании редко предпринимают какие-либо действия», — говорит Вудворд. Так что, если вы попали в такую ситуацию на работе, оптимальное решение — уволиться. Разумеется, при наличии возможности.

Work­place Bul­ly­ing Insti­tute провёл онлайн-опросы, которые показали: чаще
всего люди всё-таки остаются на работе и терпят оскорбления из-за гордости (40%
респондентов), а не по экономическим соображениям (38%). Если вы опасаетесь, что агрессор может победить, говорит Нами, лучше беспокойтесь о собственном благополучии. 

Запомните основные принципы

Что нужно делать

• Большинство тех, кто ведёт себя агрессивно на работе, делает это, потому что чувствует угрозу.
• Возможно, вы слишком болезненно реагируете или неверно поняли ситуацию.
• Обличите неадекватное поведение на месте, не откладывая.

Чего не нужно делать

• Брать на себя вину. Многие агрессоры выбирают в качестве жертвы талантливых и уважаемых всеми людей.
• Усугублять ситуацию, пока не попробуете решить её в неформальной обстановке с помощью своих союзников.
• Беспричинно страдать. Если ситуация затягивается и вы можете уйти — уйдите.

Что делать, если вам не повезло с коллегами

 В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла книга преподавателя Стенфордской бизнес-школы о том, как выжить в коллективе с трудными людьми или непростым начальником. The Village публикует отрывок из нее.

Чем опасны мудаки

О правиле «не работайте с мудаками» я впервые услышал больше 15 лет назад в Стэнфордском университете во время общего заседания факультета. Наша маленькая кафедра была на удивление приятным местом коллегиальной работы, особенно по сравнению с мелкой, но нескончаемой гадостью, пронизывающей бóльшую часть академической жизни. В тот день Уоррен Хаусман, заведующий кафедрой, проводил дискуссию о том, кого мы должны привлечь в качестве нового преподавателя на возникшую вакансию. Один из коллег предложил пригласить известного учёного из другого университета, на что немедленно получил от  своего товарища возражение: «Слушай, мне всё равно, даже если этот парень получил Нобелевскую премию… Я просто не хочу, чтобы какой-нибудь мудак развалил нашу команду». Мы все вдоволь посмеялись, но потом начали горячо и всерьёз обсуждать, как уберечь кафедру от наглых и подлых интриганов. С тех пор каждый раз, когда речь заходила о новом кандидате на любую должность, мы с полным на то правом задавали контрольный вопрос: «Он, похоже, компетентный специалист, но не нарушим ли мы своё правило „не работайте с мудаками“?» И благодаря такому подходу наша кафедра процветала.

Кто заслуживает называться мудаком? Многие используют это слово неизбирательно, применяя его к любому человеку, который раздражает, мешает или в данный момент добивается бóльшего, чем они, успеха. Но если вы хотите применять правило «Не работайте с мудаками», то полезно уточнить смысл данного термина, отделив коллег и клиентов, которые вам просто не нравятся, от тех, кто действительно заслуживает такого определения. Это поможет различать людей, у которых не задался день («временных мудаков»), от постоянно недоброжелательных и вредных негодяев («сертифицированных мудаков»).

Отличительным признаком мудака является то, что он истощает силы «объектов» и свидетелей травли. Люди, которые постоянно душевно и физически опустошают окружающих, подрывают собственную эффективность, настраивая коллег и руководство против себя, и ослабляют свои социальные связи.

Отличительным признаком мудака является то, что он истощает силы «объектов» и свидетелей травли

Самые распространённые действия мудаков: личные оскорбления, вторжение на личную территорию «объекта», непрошеный физический контакт, угрозы и запугивания — вербальные и невербальные, саркастические шутки и «дразнилки», используемые для оскорбления, «испепеляющие» электронные письма, «статусные пощёчины» с намерением унизить жертву, публичные попытки дискредитировать или показательные «разжалования», грубые вмешательства, лицемерные нападки, презрительные взгляды, игнорирование.

Эффект поведения мудаков носит кумулятивный характер отчасти потому, что негативные взаимодействия влияют на наше настроение сильнее, чем позитивные, — в пять раз сильнее, согласно последним данным. Отсюда вывод: негодяи несут в себе гораздо бóльшую опасность, чем их противники.

Как снизить число мудаков в компании

 Провозгласите правило, запишите его и действуйте согласно ему. Но если вы не сможете или не захотите следовать данному правилу, лучше вообще ничего не говорить. «Забыть» фальшивые декларации — меньшее из двух зол. Ведь вы не хотите прослыть лицемером и руководителем организации, полной мудаков.

 Мудаки будут нанимать других мудаков. Держите своих местных козлов подальше от процесса найма или, если это невозможно, вовлеките как можно больше цивилизованных людей в процессы собеседования и принятия решений, чтобы компенсировать человеческое пристрастие нанимать придурков вроде себя.

 Быстро избавляйтесь от мудаков. Организации обычно терпят слишком долго перед тем, как избавиться от сертифицированных и неисправимых мудаков. А когда наконец решаются на увольнение, реакция обычно звучит так: «Почему мы ждали так долго?»

 Относитесь к сертифицированным мудакам как к некомпетентным сотрудникам. Даже если эти люди великолепно справляются со своими другими обязанностями, но постоянно унижают окружающих, нужно относиться к ним как к профессионально непригодным.

 Власть порождает самодурство. Имейте в виду, что наделение людей, кажущихся приятными и доброжелательными, даже небольшими властными полномочиями может превратить их в крупных мерзавцев.

 Используйте парадокс «власть — эффективность». Примите тот факт, что даже в вашей организации есть и должна быть иерархия, но делайте всё, чтобы нивелировать необязательные статусные разрывы между сотрудниками компании. В результате число мудаков уменьшится, а эффективность, согласно лучшим исследованиям, повысится.

 Управляйте моментом, а не только процедурами, стратегией и системами. Эффективное управление мудаками означает сосредоточение усилий на изменении даже незначительных аспектов вашей и ваших сотрудников деятельности — вслед за этим последуют и крупные перемены. Размышляйте о том, что делаете, наблюдайте, как реагируют на вас и друг на друга окружающие, и старайтесь скорректировать то, что происходит во время взаимодействия с тем, кто находится прямо перед вами.

 Моделируйте конструктивные конфронтации и учите людей правильно вести себя. Сформируйте организационную культуру, в которой каждый понимает, когда спорить, когда следует остановиться, собрать информацию, выслушать чужое мнение, а когда перестать ныть и реализовать принятое решение (даже если с вами согласны не все). Когда наступит время для дискуссий по поводу идей, следуйте совету Карла Вейка: спорьте так, словно вы правы, слушайте так, будто ошибаетесь.

 Примите исключение из правила для одного мудака. Люди охотнее следуют правилам и нормам, когда существуют редкие или случайные примеры девиантного поведения. Часто правило «не работайте с мудаками» гораздо полнее соблюдается в организациях, принимающих одного-двух придурков в демонстрационных целях. Эти обратные ролевые модели напоминают остальным о неправильном поведении.

 Итог: связывайте большую политику с повседневными маленькими делами. Управление мудаками эффективно, когда в организации существует механизм положительной обратной связи между большими действиями и маленькими повседневными поступками людей, общающихся между собой или работающих вместе. 

Что делать тем, кто работает с мудаками

Прежде чем принять предложение о работе, узнайте, не прямиком ли в логово мудаков вы собираетесь шагнуть, и если это окажется так, то не поддавайтесь соблазну присоединяться к ним. Леонардо да Винчи говорил: «Легче сопротивляться в начале, чем в конце». Это разумная социальная психология. Чем больше времени и усилий люди вкладывают во что-нибудь — не важно, насколько это может быть бесполезно, неуместно или вообще глупо, — тем труднее им потом отказаться от сделанного.

Не всегда представляется возможным заранее узнать, каким будет место, где вам предстоит работать. В таких случаях тоже работает правило да Винчи: убирайтесь оттуда поскорее. Люди часто на протяжении определённого времени терпят злоупотребления начальства: надо выполнить обещание и закончить проект, дождаться выплаты годовой премии, возможности купить по  фиксированной цене быстро растущие акции своей компании или времени выхода на пенсию. Однако не важно, отбываете вы короткий срок или приговорены к длительному заключению в скопище сертифицированных мудаков, — всегда есть способы извлечь пользу из ужасной ситуации.

Психологи установили, что если человек не может уклониться от источника стресса, то изменение внутренних психологических установок по поводу происходящего с ним, или переосмысление, поможет снизить причиняемый ему вред. Среди полезных приёмов переосмысления назову следующие: не допускать самообвинения; надеяться на лучшее, но готовиться к худшему, и мой любимый  — развивать безразличие и эмоциональную отстранённость. Обучение тому, когда и как нужно «забить» на происходящее, — не то, что вы можете прочесть в большинстве бизнес-книг, хотя именно это помогает наилучшим образом справиться с паршивой ситуацией. 

Вы должны понять, что взгляд на жизнь как на жестокую битву по принципу «победитель получает всё» может моментально сделать вас придурком

Все эти разговоры о страсти, преданности и отождествлении с организацией абсолютно правильны, если вы находитесь на хорошей работе и с вами обращаются уважительно, оберегая ваше достоинство. Однако эти слова обращаются в ханжеский вздор для миллионов людей, застрявших в компаниях, где их унижают и притесняют, где их цель — выжить, сохранив здоровье и самооценку, и заработать на хлеб своей семье, а не совершать великие дела ради фирмы, которая относится к ним как к грязи. Когда работа воспринимается как длительное личное оскорбление, надо сосредоточиться на её автоматическом выполнении, максимально избегая размышлений об окружающих козлах. Думайте о чём-то приятном так часто, как только сможете, и продолжайте это занятие изо дня в день до тех пор, пока в компании что-нибудь не изменится или не подвернётся лучший вариант. Люди, не обвиняющие себя в возникающих трудностях и рассматривающие их как нечто временное, не способное охватить всё полностью и разрушить остаток их жизни, сохраняют психическое и физическое здоровье и укрепляют свою стойкость.

Согласно предположениям психологов, изучающих эмоции, счастье отражает разницу между тем, чего вы ожидаете, и тем, что получаете в реальности. Поэтому, когда человек живёт надеждой только на хорошее, которое никак не наступает, или ситуация вдруг меняется к худшему, бедняга всё время будет несчастен. Фокус в том, чтобы не ждать от придурков изменений к лучшему. Не рассчитывайте на их исправление, но продолжайте верить, что вы будете в полном порядке после того, как все обострения закончатся. При таком настрое вас не удивит и не расстроит неослабевающая злобность коллег, а если они вдруг проявят неожиданную доброту, вы сможете насладиться приятным сюрпризом, не переживая, что вскоре всё вернётся на круги своя.

Как изменить ситуацию

Мягкое перевоспитание — вариация стратегии маленьких побед, построенная на взаимодействии с мудаками. Идея состоит в том, чтобы спокойно объяснить мучителю свои требования и причины, по которым вы не обязаны выслушивать его злобные тирады. Более рискованные стратегии маленьких побед влекут за собой открытую конфронтацию с самодуром, справедливую месть, возможность поставить негодяя на место, а также разоблачить и дискредитировать его. Однако имейте в виду, что такие методы опасны: агрессия порождает агрессию, и вы рискуете запустить порочный круговорот оскорблений и личных нападок. И всё же, если вы изучите своего обидчика, выберете подходящий момент и решитесь попробовать, то можете одержать парочку хоть и маленьких, но важных побед. Совет для начинающих: выжидайте до тех пор, пока не наступит удобное время, чтобы отплатить вашему местному придурку за все оскорбления, которые вам пришлось перенести, и дайте себе почувствовать сладкий вкус мести.

Как самому не стать мудаком

В 2006 году Дейв Санфорд был одним из моих самых любимых стэнфордских студентов. Когда я поделился с Дейвом своей идеей о книге, он рассказал мне о своих первых годах студенчества. Оказывается, попав в Стэнфорд, он произвёл на своих однокурсников впечатление полного придурка. Дело в том, что у него была своеобразная манера шутить — с абсолютно непроницаемым лицом, — а для окружающих это было непонятно и непривычно. Дейв приложил большие усилия, чтобы понять, как его воспринимали окружающие, и перестать делать то, что провоцировало незнакомцев ошибочно считать его идиотом. Дейв показал мне значок, который дал ему в помощь брат. На значке написано: «Признавая, что ты мудак, ты делаешь первый шаг». Вы должны понять, что взгляд на жизнь как на жестокую битву по принципу «победитель получает всё» может моментально сделать вас придурком. Необходимо также знать, как воспринимают вас окружающие, даже если их мнение не отражает ваших истинных намерений (как и Дейву, вам придётся сообразить, как избавиться от ошибочного клейма урода). Итак: чтобы избежать неправильного поведения или превращения в известного мудака, познайте себя.

Что получают мудаки

 Вы и ваша организация эффективны вопреки, а не благодаря вашим замашкам тирана. Вы жестоко ошибаетесь, приписывая успех исключительно своему агрессивному поведению: в реальности ваши хамские поступки негативно влияют на производительность сотрудников.

 Вы путаете свой успех в захвате власти с успехом управления всей организацией. Приёмы и методы, которые помогли вам занять могущественное положение, отличаются от навыков хорошей работы, а зачастую вообще являются их антиподами.

 Есть плохие новости, но люди доносят до ваших ушей только хорошие. Поговорка о гонце с дурными вестями, которого убивают сразу, иллюстрирует проблему вашей организации: люди боятся сообщать вам о неудачах, ведь вы будете винить и унижать их. Таким образом, вы убеждены, что всё прекрасно, в то время как у вас копятся проблемы.

 В вашем присутствии люди имитируют деятельность. Страх заставляет их делать «правильные» вещи, пока вы наблюдаете за ними. Но как только за вами закрывается дверь, все возвращаются к менее эффективным занятиям, а порой ведут себя просто деструктивно.

 Вместо того чтобы работать на благо организации, люди формально и  автоматически выполняют свои обязанности, стараясь избегать вашего гнева. Те немногие, кто может выжить под вашим руководством, посвящают всю свою энергию не тому, чтобы решать проблемы, а тому, чтобы уклониться от обвинений.

 Вы платите «налог на мудаков», даже не осознавая того. Вы настолько неприятный человек, что люди соглашаются работать для вас и вашей компании только при условии премиальных выплат. Ваши враги молчат (пока), но их список продолжает расти. Ваши отвратительные поступки день ото дня настраивают против вас всё больше людей — гораздо больше, чем вы думаете. У ваших противников нет сил сокрушить вас сейчас, но они затихли в ожидании подходящего момента.

Книга предоставлена издательством «Манн, Иванов и Фербер»

Книга: Кругом одни идиоты. Если вам так кажется, возможно, вам не кажется — Томас Эриксон — КнигаГо

Томас Эриксон
Кругом одни идиоты. Если вам так кажется, возможно, вам не кажется

Thomas Erikson

OMGIVEN AV IDIOTER

(SURROUNDED BY IDIOTS)

Copyright © Thomas Erikson 2014

© Мурадян К.Е., перевод на русский язык, 2018

© Оформление. ООО «Издательство «Э», 2018

* * *

Восемь главных вопросов, на которые отвечает эта книга:

1. Почему люди вокруг нередко кажутся полными идиотами и есть ли в этом хоть капля объективности?

2. На какие типы стоит делить людей, чтобы с ними стало по-настоящему комфортно общаться? Или по крайней мере полезно?

3. Шумные, самоуверенные, энергичные – кто такие эти «красные»?

4. Веселые, жизнерадостные, вдохновляющие – в чем прелесть «желтых»?

5. Милые, заботливые, тихие – как живется «зеленым»?

6. Педантичные, внимательные, настойчивые – что за странные птицы «синие»?

7. Какими мы видим представителей других цветовых типов и какими эти типы видят нас?

8. Как себя вести с представителями разных цветовых типов?

Предисловие

История Института Развития Личности и Профильного Анализа – IPU Profianalys – насчитывает более 20 лет. Он начал работу в Швеции, в 1992 году, в центре внимания тогда были проблемы обучения и персонального развития. На одну из международных конференций я привез много материалов, посвященных новым методикам работы с инструментами анализа разных поведенческих моделей.

В то время об этих типах инструментов, а также о том, каким они обладают потенциалом для развития личности, групп и организаций, мало кто знал.

Спустя некоторое время я принес все эти материалы директору по персоналу одной крупной компании – с тем, чтобы протестировать их на практике. После ознакомления он вынес вердикт: «Пожалуй, это самые оптимальные инструменты анализа поведения, которыми я когда-либо пользовался!»

С тех пор, как говорится, утекло немало воды.

Первые тесты проводились в Швеции на английском языке, и по меньшей мере 80 процентов из них доказали свою эффективность.

Тогда же стартовала и работа по адекватному переводу. Каждый нюанс, в слове и фразе, играет очень важную роль, поэтому мы использовали труд трех разных переводчиков, которые вместе создавали первую шведскую версию.

Эта работа продолжается до сих пор. Формуляры пять раз перерабатывались, а база данных постоянно обновляется, чтобы соответствовать лингвистическим и смысловым требованиям меняющейся реальности.

В результате Институт Развития Личности и Профильного Анализа продолжает завоевывать все бо́льшую популярность в профессиональной среде. Несмотря на то, что за это время появились и получили признание другие инструменты анализа.

Мы считаем, что успех комплекса наших методик объясняется их актуальностью и доступностью. Благодаря использованию языка цветов и профилей тысячи шведов ежегодно повышают уровень своих знаний – о собственном поведении, о поведении своих коллег и близких. И эти знания, которые еще пару десятилетий назад были нам недоступны, полезны и незаменимы на практике.

Томас Эриксон, автор этой книги, – один из наших консультантов. Он собрал уникальный материал – теоретический и прикладной, – который органично иллюстрирует многочисленными примерами и историями то, как воспринимать людей с разными поведенческими профилями и как с ними общаться.

Надеюсь, что вам предстоит увлекательное чтение, в процессе которого вы многое для себя откроете.

Удачного чтения!

Суне Леннарт Гелльберг,

Основатель Института Развития Личности и Профильного Анализа

Вступление
Полные идиоты и круглые тупицы

Еще в гимназии я обнаружил, что с некоторыми сверстниками мне легко общаться. Мы всегда находили общий язык – нужные слова и фразы, и наши беседы текли плавно и неторопливо. У нас никогда не возникало никаких конфликтов, и мы действительно понимали и одобряли друг друга. А с другими все складывалось не так. С некоторыми на каждом шагу приходилось убеждаться в неумолимости закона падающего бутерброда, и я никак не мог понять, с чем это связано.

Но почему? По какой

вопросов и ответов по книге, окруженной идиотами

Ключевые выводы

• Самосознание важно. Чем больше вы понимаете себя, тем меньше вы рискуете действовать, вызывая стресс.
• Для современного лидера важно уметь общаться с множеством разных людей.
• С основами модели DISC вы можете начать видеть других людей в ином свете.
• Есть общие проблемы с общением между людьми с разным цветовым стилем.
• Если вы последуете советам о том, как взаимодействовать с людьми разного цвета — красным, желтым, зеленым и синим, — вы не столкнетесь с таким количеством конфликтов.

Книга Томаса Эриксона «Окруженные идиотами» предоставляет метод оценки поведения людей, с которыми мы общаемся. Этот метод может помочь нам лучше понять, как люди общаются, а также лучше общаться и сотрудничать с людьми. Это также даст вам лучшее самосознание.

Читатели InfoQ могут скачать отрывок из книги «В окружении идиотов».

InfoQ взяла интервью у Томаса Эриксона о том, что движет нашим поведением, как люди могут носить разные маски, о методе DISA / DISC, как ведут себя люди разного цвета кожи и о проблемах общения, которые могут возникнуть, о создании разных команд и о том, как лидеры могут эффективно справляться с ними. люди разного цвета кожи.

InfoQ: Что побудило вас написать эту книгу?

Томас Эриксон : Я написал криминальные романы о консультанте по менеджменту и бихевиористке Алексе Кинге.Он помог полиции избавиться от мошенников, используя инструмент оценки поведения, основанный на четырех цветах: красном, желтом, зеленом и синем. Хотя читатели, казалось, оценили рассказы, многие спрашивали меня: инструмент, который мистер Кинг использует в своих книгах, выглядит интересно. Где я могу узнать об этом больше?

В качестве консультанта я много лет использовал метод DISA / DISC. Но в то время я не знал ни одной книги по этой теме, поэтому решил написать ее сам. Эта книга превратилась в «Окруженные идиотами».И почему-то читатели, кажется, очень это ценят.

Когда я проводил исследование для книги, я обнаружил, что, по оценкам Университета Роберта Морриса, во всем мире было проведено около 50 миллионов анализов оценки поведения на основе инструмента DISA / DISC. Вы можете найти их в 100 странах и примерно на 50 языках. Довольно много людей контактировали и будут контактировать с ними. Итак, я подумал, что это может быть хорошая информация для потребителей. И интерес явно был.

Основная ценность книги — понимание того, что лучшая команда — это команда, которая может сотрудничать, что требует эффективного общения. Вы будете хорошим коммуникатором, если у вас сильные социальные навыки. Для меня социальные навыки — это понимание того, как ваши собственные действия влияют на действия других. Так что нужно разобраться в себе. Таким образом, социальные навыки основаны на самосознании. Когда организационный психолог Таша Эйрих провела исследование самосознания, она обнаружила, что даже если 95% из нас думают, что у нас хорошее самосознание, только 10-15% действительно думают.Здесь явно есть огромный потенциал.

InfoQ: Для кого предназначена книга?

Эриксон : Для тех, кто интересуется собой и тех, кто иногда может думать, что их окружают — идиоты. Это книга о различных стилях поведения и стилях общения, и я попытался использовать примеры как из рабочих ситуаций, так и из личной жизни людей. Мы постоянно общаемся, поэтому я думаю, что это полезно для всех, кто думает, что их общение может улучшиться.Так легко всегда использовать себя в качестве ориентира, но печальная новость заключается в том, что, независимо от того, насколько вы хороши, вы всегда будете в меньшинстве.

Один важный момент: книга написана не по-научному. Я сознательно использовал простой для чтения подход, так как хочу, чтобы как можно больше людей восприняли послание в книге. А потом — прочтите другую книгу. И другой. Посетите семинар; сделать тренинг по теме. Когда речь заходит о человеческом поведении, никогда нельзя быть достаточно компетентным.

InfoQ: Что движет нашим поведением?

Эриксон : Наше поведение зависит от нашей личности, которая сформирована из сочетания наследия и окружающей среды. Мы, конечно, многое получаем от родителей, но, наверное, меньше 50%. Остальное в основном зависит от того, как мы выросли, как они нас воспитали, где мы находимся в ряду братьев и сестер, в первые годы учебы в школе и так далее.

Интересно, что когда мы достигаем возраста 24-25 лет, мы, как правило, не очень сильно развиваем нашу личность.Психологи спорят, почему это так, но, очевидно, чем старше мы становимся, тем больше мы фиксируемся. Это не то же самое, что сказать, что развития не происходит. Но с каждым годом становится все труднее. Тот, кто любит развиваться на протяжении всей своей жизни, должен быть в напряжении, чтобы это произошло.

InfoQ: Вы упомянули в книге, что люди могут носить разные маски. Как это работает и какой эффект может иметь?

Эриксон : У вас два разных стиля поведения.Естественный, он же настоящий ты, — это когда ты без маски. Тогда у вас есть адаптированный стиль, который вы обычно демонстрируете на работе. Ваш адаптированный стиль основан на вашей собственной интерпретации того, как вы должны действовать, чтобы соответствовать конкретной среде. Это то, что я называю маской. Но у многих из нас есть и другие маски. Другая маска может появиться, например, при праздновании Рождества с родственниками нашего супруга. Но под поверхностью всегда есть настоящий вы.

Задача состоит в том, чтобы быть максимально самоотверженным, чтобы не носить маску.Хотя это звучит как клише, всегда лучше быть вами. Если вы слишком долго и слишком долго приспосабливаетесь к окружающим вас людям, это нарушит вашу истинную личность. Это может вызвать реакцию на физический стресс. В конечном итоге это может вызвать у вас тошноту.

InfoQ: Как выглядит система DISA / DISC?

Эриксон : Он основан на экстраверсии и интроверсии, ориентации на задачу и ориентации на людей. Это дает нам четыре основных составляющих стиля поведения человека.Красный для доминирования, желтый для вдохновения, зеленый для стабильности и синий для аналитического поведения.

Важно помнить, что инструмент DISC описывает поведение, а не личность.

Reds очень целеустремленны и конкурентоспособны. Достижение результатов — их игра номер один. У них нет проблем с тем, чтобы «говорить правду». Некоторые люди могут описать их как бычьи или даже агрессивные.

Желтые — открытые, счастливые, позитивные и видят возможности там, где другие видят проблемы.Они наслаждаются жизнью и всегда хотят хорошо провести время. Другие могут посчитать их слишком разговорчивыми и несерьезными.

Зеленые дружелюбны, спокойны, заботливы и делятся. Лучшие слушатели! Они всегда будут заботиться о других и стремиться к хорошему командному сотрудничеству. Другие, в основном красные и желтые, считают их неточными, нечестными и слишком избегающими конфликтов.

Блюз ориентирован на детали и требует множества фактов и доказательств, чтобы иметь дело практически с любой темой.Они стремятся к совершенству и качеству во всем. Некоторые люди считают их слишком сухими и каменными, всегда застрявшими в своих простынях.

По статистике, только пять процентов населения показывает только один цвет. Самый распространенный — два. Около 80 процентов населения промышленно развитого мира окрашены в два цвета.

InfoQ: Как люди с красным поведением действуют, когда что-то нужно решить?

Erikson : Быстро и решительно.Они не сильно сомневаются. Педаль к медали. Вот как это надо делать! И тогда они начинают бежать. У других людей могут быть некоторые трудности с ними. В команде существует очевидный риск того, что красные оставят других позади, что, конечно, не лучший способ сотрудничества.

InfoQ: Как люди с желтым поведением вдохновляют людей?

Erikson : С обаянием и дружелюбной улыбкой. Эти люди прекрасные коммуникаторы и заставят всех почувствовать себя фантастически.А остальные из нас собираются вокруг них, потому что в них есть некая привлекательная энергия. Они отлично умеют говорить, но, возможно, не так хорошо умеют говорить.

InfoQ: Как люди с зеленым поведением реагируют на проблемы или конфликты?

Эриксон : Честно говоря, они предпочли бы спрятаться в углу. Конфликты для нарушителей спокойствия. Зеленым это совсем не нравится. Они будут делать вид, что ничего не видели и не слышали.Их способ сказать «да», имея в виду «нет», представляет собой небольшую проблему для окружающих.

InfoQ: Как люди с синим поведением готовятся и выполняют действия?

Эриксон : Тщательно и с большим вниманием к деталям и невидимым рискам, которые могут или не могут быть где-то там. Контроль над процессом является приоритетом. Есть явный риск, что они никогда не выйдут из стартовых блоков, потому что им придется все проверять заново.И снова.

InfoQ: Какие проблемы в общении могут возникнуть между людьми разного цвета кожи? Как с этим бороться?

Эриксон : Экстраверты, то есть красные и желтые, очень хорошо понимают друг друга. То же самое и с интровертами, зелеными и голубыми. Две стороны представляют собой разные виды энергии.

Самые большие проблемы возникают, когда вы комбинируете противоположности. Красные ориентированы на задачи и экстраверты, что является огромной проблемой для зеленых, ориентированных на людей и интровертированных.Если не будет адаптации, красные будут истощать их. А зеленые сомкнут кулак в кармане и никогда не забудут несправедливости. Красные считают зеленый слишком медленным и мягким, а зеленые могут считать красные бессердечными диктаторами. Они должны встретиться где-то посередине. Красные должны замедлиться и учитывать, что зеленые ориентированы на отношения, а зеленые должны немного ускориться и понять, что красные не ориентированы на отношения.

Но самая большая проблема — между синим и желтым.Блюз интровертирован и ориентирован на задачи, и очень много внимания уделяет деталям и фактам. С каменным лицом они ссылаются на свои графики Excel. У них также есть исторические временные рамки. Но желтые, они все делают интуитивно; они ненавидят детали, но любят анекдоты и хорошо проводят время. Когда эти двое попытаются работать вместе, произойдет интересное трение … Синие сочтут желтый цвет просто разговором, а не прогулкой, им совершенно не следует доверять, поскольку они даже не могут найти свои документы. А желтые думают, что синие — это бесчувственные роботы без всякого воображения.

Эти два персонажа также должны приложить усилия в сторону других. Синие просто должны понять, как устроен желтый человек, и ускориться, использовать более яркий язык тела и позволить другому человеку немного поговорить о себе или себе. И желтый человек должен немного сбавить обороты и проверить детали и факты, прежде чем броситься на встречу с синим. И проявите много терпения. И не перебивать. И не давать подробной информации о том, как он себя чувствует именно в этот момент…

InfoQ: Что вы посоветуете для создания разных команд с людьми разного цвета кожи?

Эриксон : Каждая эффективная организация нуждается в разном поведении и стилях общения, чтобы рассматривать ситуацию со всех возможных сторон.Это и ежу понятно. Разные люди, очевидно, смотрят на вещи с разных точек зрения. Мы это знаем; здесь нет ничего нового, но мы склонны забывать об этом в пылу мгновений. Когда у нас в комнате разные цвета или разные модели поведения, мы всегда будем получать разные точки зрения. Руководству не нужно об этом просить; это просто естественно.

Но — и это очень важно — лидер группы должен обладать компетенцией, чтобы справиться со всеми этими различиями.То, как руководят группой, будет ключом к успеху.

InfoQ: Как лидеры могут эффективно общаться с людьми разного цвета кожи?

Эриксон : Лидерство — это процесс общения, а эффективное общение основано на сильных социальных навыках. Чем больше лидер знает о себе и своих коллегах, тем лучше руководство.

Адаптация к каждому цвету в основном одинакова для всех: ускорьте работу с красными, но уметь установить некоторые границы; вдохновлять желтых и при этом внимательно следить за ними, чтобы они не забыли задачи; относитесь к зелени дружелюбно и благосклонно, но не позволяйте ей ускользать, потому что все становится немного неприятно; и действуйте на основе фактов и под контролем с хандрой, даже если вам нужно немного ускорить их, чтобы достичь целей вовремя.

На мой взгляд, на лидере лежит большая ответственность за то, чтобы это работало. Лучшее место, которое я бы посоветовал, — это обрести очень сильное самосознание; лучшие лидеры обладают наибольшим самосознанием. Самый эффективный способ взаимодействия с командой — понять, как они вас воспринимают, и таким образом узнать, какая адаптация может сработать с каждым человеком.

Об авторе книги

Томас Эриксон — эксперт по коммуникациям с точки зрения лидерства.Он обучил лидерским навыкам более пяти тысяч руководителей. Эриксон написал несколько научно-популярных книг о коммуникации и поведении человека. В окружении идиотов — это популярная научно-популярная книга, тираж которой превышает 1,5 миллиона экземпляров на более чем 40 языках. В окружении психопатов выйдет осенью 2020 года.

В окружении идиотов | Томас Эриксон

Вы когда-нибудь думали, что вы единственный, кто имеет смысл? Или пытались урезонить своего партнера с плачевными результатами? Сводят ли вас с ума длинные бессвязные ответы? Или резкость коллеги вас не вредит?

Вы не одиноки.После катастрофической встречи с очень успешным предпринимателем, который был искренне убежден, что он «окружен идиотами», экспертом по коммуникациям и автором бестселлеров, Томас Эриксон посвятил себя пониманию того, как функционируют люди и почему нам часто трудно общаться с определенными типами людей.

В окружении идиотов — международное явление, было продано более 1,5 миллионов копий по всему миру. Он предлагает простой, но новаторский метод оценки личностей людей, с которыми мы общаемся — в офисе и за его пределами — на основе четырех типов личности (красный, синий, зеленый и желтый), а также дает представление о том, как мы можем приспособиться как мы говорим и делимся информацией.

Erikson поможет вам лучше понять себя, отточить коммуникативные и социальные навыки, уверенно справляться с конфликтами, улучшить взаимоотношения с вашим боссом и командой и получить максимум от людей, с которыми вы общаетесь и управляете. Он также делится простыми трюками с языком тела, улучшением письменного общения, советами о том, когда отступить или когда действовать дальше, а когда говорить или заткнуться. Наполненный моментами «ага!» И «о нет!», В окружении идиотов поможет вам понять и общаться с окружающими, даже с людьми, которых вы в настоящее время считаете непостижимыми… Подробнее…

Вы когда-нибудь думали о себе единственное, что имеет смысл? Или пытались урезонить своего партнера с плачевными результатами? Сводят ли вас с ума длинные бессвязные ответы? Или резкость коллеги вас не вредит?

Вы не одиноки.После катастрофической встречи с очень успешным предпринимателем, который был искренне убежден, что он «окружен идиотами», экспертом по коммуникациям и автором бестселлеров, Томас Эриксон посвятил себя пониманию того, как функционируют люди и почему нам часто трудно общаться с определенными типами людей.

В окружении идиотов — международное явление, было продано более 1,5 миллионов копий по всему миру. Он предлагает простой, но новаторский метод оценки личностей людей, с которыми мы общаемся — в офисе и за его пределами — на основе четырех типов личности (красный, синий, зеленый и желтый), а также дает представление о том, как мы можем приспособиться как мы говорим и делимся информацией.

Erikson поможет вам лучше понять себя, отточить коммуникативные и социальные навыки, уверенно справляться с конфликтами, улучшить взаимоотношения с вашим боссом и командой и получить максимум от людей, с которыми вы общаетесь и управляете. Он также делится простыми трюками с языком тела, улучшением письменного общения, советами о том, когда отступить или когда действовать дальше, а когда говорить или заткнуться. Наполненный моментами «ага!» И «о нет!», В окружении идиотов поможет вам понять и общаться с окружающими, даже с людьми, которые, как вы в настоящее время думаете, находятся за пределами понимания.

И если немного повезет, вы можете быть уверены, что идиот это не вы!

Меньше…

Краткое содержание книги: Окруженные идиотами Томаса Эриксона

Краткое содержание книги: ключевые идеи

№ 1: Общение происходит на условиях слушателя. Информация редко поступает так, как задумано отправителем. Чтобы общаться эффективно, мы должны адаптировать наш стиль к стилю слушателя.

# 2: Четыре типа поведения. Модель DISA предполагает четыре основных типа поведения, обозначенных четырьмя цветами (красный, желтый, зеленый и синий).

# 3: Адаптация к различным типам поведения и предоставление обратной связи. Красные хотят прямого, уважительного общения и пространства для руководства. Желтым нужны дружеское общение и пространство для инноваций. Зеленые хотят медленных перемен, признания и возможности подзарядиться. Блюз хочет точных деталей и акцента на фактах.

№ 4: Дополнительные и сложные комбинации. Самые сложные комбинации — это поведенческие противоположности (синий и желтый и красный и зеленый).

№ 5: Факторы стресса и реакции типов поведения. Каждый тип поведения имеет разные триггеры стресса и по-разному справляется со стрессом.

Примечания к книге: ключевые идеи в деталях

Предпосылка книги

Томас Эриксон — специалист по поведению из Швеции. На протяжении двух десятилетий, помогая организациям и командам понять свое поведение с помощью системы DISA, книга представляет собой исчерпывающий взгляд на практическое применение этой модели.

DISA означает доминирование, побуждение, подчинение и аналитические способности.Эти четыре термина являются основными типами поведения, и каждый связан с цветом (красный, желтый, зеленый и синий соответственно).

Цель книги — помочь читателям избавиться от мысли, что мы окружены идиотами, и вместо этого научиться свободно говорить на языке поведения.

Ключевая идея №1: общение происходит на условиях слушателя

Когда мы передаем сообщение, получатель фильтрует его в сообщение, которое он понимает. Сообщение очень редко будет получено полностью в том виде, в котором вы его задумали.

Другими словами, нам необходимо адаптировать наше общение в зависимости от типа поведения получателя.

«Вы помогаете другим людям понять вас, создавая безопасную арену для общения — на их условиях. Тогда слушатель сможет использовать свою энергию для понимания, а не для того, чтобы сознательно или бессознательно реагировать на вашу манеру общения ».

Есть всего две ситуации, когда вы можете эффективно общаться, не приспосабливаясь:

1. Когда вы один в комнате.
2. Когда все люди в комнате точно такие же, как вы.

В остальное время мы должны рассматривать поведение других, принимая во внимание власть различных команд над отдельными типами поведения.

«Шаблоны поведения похожи на набор инструментов. Нужны все типы. В зависимости от случая инструмент иногда может быть правильным, а иногда — неправильным. Кувалда весом в тридцать фунтов отлично подходит для сноса стен, но вряд ли это то, что вам нужно, чтобы повесить картину в холле.”

Наши типы поведения являются результатом наследственности и окружающей среды. Эту идею можно представить в виде нескольких слоев луковицы.

• Основные ценности: Глубоко укоренившиеся убеждения, которые практически невозможно изменить, часто укорененные в результате воспитания.
• Отношение и подходы: Вещи, о которых мы сформировали мнение, основываясь на собственном опыте.
• Основное поведение: Основные ценности и отношения формируют наше основное поведение, то есть то, как мы действуем в отсутствие внешнего влияния.
• Умеренное поведение: Люди вокруг нас, однако, склонны видеть наше умеренное поведение, благодаря чему мы приспосабливаемся к ситуативному контексту.
• Окружающая среда: На все эти изменения влияет внешний слой нашей окружающей среды.

Уловка коммуникации заключается в том, чтобы выяснить, что скрывается под поверхностью, чтобы понять основные типы поведения.

Ключевая идея № 2: четыре типа поведения

Модель DISA — это популярный и простой способ оценки типов поведения, разбивающий типы поведения на четыре цвета, как показано на изображении ниже: красный, желтый, зеленый и Синий.

Поведение красных

Основные черты: Красные очень амбициозны и целеустремленны, конкурентоспособны и комфортно занимают лидирующие позиции. Они высказывают свое мнение и ставят во главу угла скорость и эффективность. Они твердо убеждены в своей версии реальности.

Восприятие: Красные могут считаться диктаторами, властителями и тиранами. Может показаться, что они не заинтересованы в банальной беседе и склонны сосредотачиваться на важных темах. Часто такое грубое общение может показаться агрессивным.

Язык тела: Красные демонстрируют четкий и характерный язык тела. Они держатся на расстоянии от других, крепко пожимают друг другу руки, часто агрессивно наклоняются вперед, устанавливают прямой зрительный контакт, контролируют жесты и быстро говорят сильным голосом.

Желтое поведение

Основные черты: Желтые — неизменно оптимистичный и часто самый популярный тип поведения. Они сосредоточены на развитии отношений и очень убедительны.Желтые обычно демонстрируют высокий уровень энергии и любопытства.

Восприятие: Беседы с желтыми часто представляют собой односторонние потоки необработанных мыслей. Желтые обычно обращают разговор на себя и очень плохие слушатели. Их часто считают небрежными в отношении проектов, требующих более длительных периодов концентрации и значительного контроля.

Язык тела: Желтый язык тела расслабленный и осязательный, зрительный контакт дружественный, а жесты выразительные.Желтые часто подходят близко, много улыбаются, говорят быстро и сочувственно.

Зеленое поведение

Основные черты: Зеленые не выделяются, как другие типы поведения. Они спокойны и терпимы к необычному поведению, дружелюбны и считаются сильными командными игроками. Им часто трудно сказать «нет», они менее прямолинейны и откровенны.

Восприятие: Зеленые упорствуют, когда решение принято. Их также можно считать убийцами энтузиазма из-за безразличия, и их поведение может показаться пассивным и бескорыстным.Зеленые также могут быть менее точными и более уклончивыми в словах, чтобы сохранить отношения.

Язык тела: Зеленый язык тела расслаблен и близок. Они часто наклоняются назад, поддерживают дружеский зрительный контакт, делают небольшие жесты и менее яркие движения. Зеленые голоса обычно не сильные, а тихие и медленные.

Blue Behavior

Основные черты: Blues — логические аналитики, хладнокровные, не склонные к риску и внимательные к деталям.Они более склонны работать над предсказуемыми задачами и обычно интроверты.

Восприятие: Абсолютные перфекционисты, блюз не любит светскую беседу и может показаться холодным и пренебрежительным. Их зацикленность на деталях и проверках может также указывать на то, что они не доверяют другим, а также замедлять процесс принятия решений.

Язык тела: Блюз предпочитает дистанцию. Их язык тела, как правило, замкнутый, с прямым зрительным контактом, речь без жестов и приглушенным и медленным голосом.

Ключевая идея № 3: Адаптация к различным типам поведения и предоставление обратной связи

В идеальном мире мы все можем проявлять наши основные модели поведения. Но реальность такова, что мы не всегда сможем связаться с другими, если мы не адаптируемся, а также не изменим свой стиль обратной связи.

Адаптация к красному:

• Будьте быстры и кратки
• Прекратите светскую беседу
• Сосредоточьтесь на главном
• Не сидите на заборе — имейте четкое мнение
• Продемонстрируйте тяжелую работу
• Сопротивляйтесь, если поведение пересекает черту
• Напомните, что скорость не всегда дает правильные результаты

Обратная связь с красными:

• Будьте откровенны и честны — не приукрашивайте отзывы
• Приводите конкретные примеры
• Придерживайтесь фактов над чувствами
• Будьте готовы спокойно урегулировать конфликт
• Повторите то, что было согласовано

Адаптация к желтым:

• Создайте вокруг них теплую и дружелюбную атмосферу
• Уберите ненужные детали и сосредоточьтесь на серьезных проблемах
• Сочувствуйте решениям, основанным на интуиции
• Дайте им место для работы над новыми проектами
• Станьте доступными (e.грамм. через открытый язык тела)
• Убедитесь, что они прислушались

Обратная связь для желтых:

• Подготовьте повестку дня обратной связи и придерживайтесь ее
• Не позволяйте им съедать время
• Приведите конкретные примеры
• Имейте в виду, что они могут не полностью слушать
• Убедитесь, что они не принимают это на свой счет — поведение, а не личность
• Заставьте их повторить то, о чем вы договорились

Адаптация к зеленым:

• Будьте готовы слушать к чему они беспокоятся
• Дайте им периоды тишины и покоя для подзарядки
• Четко объясните этапы плана
• Доставьте критику наедине
• Примите командование, чтобы сделать то, что нужно

Обратная связь с зелеными :

• Приведите конкретные примеры
• Примите мягкий подход — Зеленые могут очень плохо относиться к делу
• Объясните поведение Проблема в человеке, а не в человеке
• Заставьте их повторить то, о чем вы договорились

Адаптация к блюзу:

• Сделайте домашнее задание
• Придерживайтесь задачи и светской беседы
• Придерживайтесь фактов и Избегайте мечтаний
• Предоставьте необходимые детали
• Напомните им, что иногда скорость является приоритетом

Оставьте отзыв для Блюза:

• Предоставьте конкретные и подробные примеры
• Избегайте слишком личных
• Придерживайтесь фактов
• Be очень подробно подготовлены к встречным вопросам
• Заставьте их повторить сказанное и продолжить

Ключевая идея № 4: Дополнительные и сложные комбинации

В идеальном мире у нас была бы команда, которая представляет собой смесь все цвета, но есть случаи, когда это неизбежно не так.Здесь важно понимать естественные и дополнительные комбинации, а также сложные комбинации.

Естественные сочетания: Синие и зеленые оттенки обладают естественным синергизмом. Оба интроверты и поэтому чувствуют себя в безопасности друг с другом. Красный и Желтый имеют естественную синергию по противоположным причинам. Оба обладают одинаковой энергией и энтузиазмом к быстрой работе.

Дополнительные комбинации: Красные и синие ориентированы на выполнение конкретных задач, при этом одна ориентирована на результат, а другая — на детали.Желтые и зеленые больше ориентированы на взаимоотношения, желтые — отличные говорящие, а зеленые — отличные слушатели.

Сложные комбинации: С противоположными цветами обычно труднее. Красный и зеленый могут быть сложной комбинацией. Прямолинейность красных может расстроить зеленых, в то время как пассивность и медлительность зеленых могут расстроить красных. Однако самая сложная комбинация — это синий и желтый. Обычно с самого начала возникает трение: один спокойно сосредоточен на деталях, а другой разговорчив и стреляет от бедра.

Когда дело доходит до оптимальных комбинаций, Эриксон дает несколько простых советов. Если неясно, с каким типом поведения вы работаете, иногда лучше немного прислушаться. Если вы в чем-то не уверены, то действовать по умолчанию — лучшая стратегия по умолчанию.

Ключевая идея № 5: Факторы стресса и стрессовая реакция типов поведения

Цвета также могут дать нам хорошее представление о том, что вызывает стресс у людей и как они обычно реагируют на стресс.

Красные факторы стресса: Отнятие власти; не достигая результатов; нет проблем; трата времени и ресурсов; рутинные и повторяющиеся задачи; совершать глупые ошибки; недостаток контроля.

Красные реакции на стресс: Работайте еще усерднее; прячутся подальше; определить козлов отпущения.

Желтый Факторы стресса: Чувство невидимости; скептицизм; структурированная работа; изоляция от группы; «накручивание»; публичное унижение.

Желтая реакция на стресс: Еще больше привлекайте внимание; чрезмерный оптимизм; новые идеи.

Факторы зеленого стресса: Неизведанная территория; незавершенные задачи; отсутствие личного пространства; быстрое изменение; в центре внимания

Зеленые реакции на стресс: Холодный, закрытый язык тела; неуверенный и неуверенный; усвоить вину за ошибки.

Синий Факторы стресса: Осведомленность; спонтанные решения; неопределенные и рискованные решения; ошибки; эмоциональные люди вокруг них

Голубые реакции на стресс: Чрезмерный пессимизм; вялость; замедление, чтобы избежать ошибок.

Взгляд из блога

Никакие индивидуальные различия не могут быть полностью учтены в четырех коробках. Но по мере того, как вы прорабатываете некоторые из описаний Эриксоном четырех типов поведения, я гарантирую, что связь с вашей собственной трудовой жизнью будет невероятной.

В окружении идиотов — это занимательное и глубокое исследование модели DISA (или DISC). Хотя многие в корпоративном мире уже сталкивались с этой моделью, есть много чего вынести из советов о том, как лучше всего определять типы поведения, а затем адаптировать свой подход.

Рекомендуется к прочтению для всех, кто заинтересован в развитии более эффективного стиля общения.

Рейтинг:

⭐⭐⭐⭐

Рейтинг: 4 из 5.

Как выжить в мире, полном идиотов | автор: Пиа Барна

Томас Эриксон показывает, что в основе всего нашего поведения, которое мы называем идиотами и воспринимаем идиотами, можно объяснить не что иное, как трудности повседневного общения.

Все, что вы говорите человеку, фильтруется через его системы взглядов, предубеждений и предвзятых представлений.

Эти коммуникативные препятствия, с которыми мы сталкиваемся из-за непрерывной отправки, получения и расшифровки сообщений, являются катализатором наших суждений о других людях.Это немного похоже на получение письма и невозможность прочитать почерк собеседника.

Мы будем чувствовать положительную или, по крайней мере, нейтральную энергию, находясь в согласии с нашим собеседником. Обычно это происходит с людьми, которые думают и общаются так же, как мы. Можно сказать, что они на одной волне или используют один и тот же канал связи.

Когда мы воспринимаем чужое поведение как особенно упрямое, мы не чувствуем себя признанными или понимаемыми, что разговор, скорее всего, закончится несогласием и будет сопровождаться негативной энергией.Можно сказать, что они говорят на каком-то другом языке, или что они просто … как вы уже догадались: идиоты!

Важно помнить, что общение обычно происходит на условиях получателя. Каким бы ни было мнение людей обо мне, они меня так воспринимают. Независимо от того, что я на самом деле имел в виду или имел в виду.

Я должен признать, что у меня был небольшой момент, когда я понял, что на самом деле никто не идиот по своей природе, а может восприниматься только как таковой.И я пришел к выводу, что чем больше мы разочарованы нашими банальными разговорами, тем больше мы чувствуем себя окруженными идиотами.

Жизнь в мире, полном идиотов, больше связана с нашей собственной неспособностью к общению, чем с способностью к общению других людей.

Таким образом, первый шаг к жизни в мире, где немного меньше идиотов, заключается в изучении, разборке и соответствующей адаптации к различным стилям общения. Вы можете думать об этом как о лучшей оценке следующего хода вашего оппонента в игре, чтобы его не выбили.PDF / Kindle) -> ПРОЧИТАЙТЕ В окружении идиотов: четыре типа человеческого поведения и как эффективно общаться с каждым в бизнесе (и в жизни) BY

Прочитать онлайн и скачать В окружении идиотов: четыре типа человеческого поведения и как эффективно общаться с каждым в бизнесе (и в жизни). Бестселлер в Швеции, разошедшийся тиражом более миллиона копий по всему миру. «В окружении идиотов» раскрывает новаторский метод понимания окружающих вас людей, который изменит ваше взаимодействие со всеми, от коллег до супруга.Автор Томас Эриксон объясняет, что есть четыре основных типа поведения, которые определяют, как мы взаимодействуем с людьми вокруг нас и воспринимаем их. Понимание чьей-либо модели поведения — ключ к успешному общению. Эриксон разделяет четыре типа типов поведения — красные, которые доминируют и командуют, желтые, которые социальны и оптимистичны, зеленые, которые расслаблены и дружелюбны, и синие, которые аналитичны и точны, — и объясняет, как идентифицировать каждый тип и взаимодействовать с ним. человека.Вместо того, чтобы увязнуть в излишне технической классификации, простая четырехцветная система позволяет вам быстро идентифицировать друга или коллегу, настроить то, как вы говорите, и делитесь с ними.

В окружении идиотов: четыре типа человеческого поведения и как эффективно общаться с каждым в бизнесе (и в жизни) Томас Эриксон

Теги: В окружении идиотов: четыре типа человеческого поведения и как эффективно общаться с каждым в бизнесе (и в жизни) Томаса Эриксона Бесплатная загрузка, epub, pdf, docs, New York Times, ppt, аудиокниги, Bloomberg, #NYT, книги для чтения, хорошие книги для чтения, дешевые книги, хорошие книги, онлайн-книги , книги в Интернете, обзоры книг, читать книги в Интернете, книги для чтения в Интернете, онлайн-библиотека, отличные книги для чтения, лучшие книги для чтения, лучшие книги в окружении идиотов: четыре типа человеческого поведения и как эффективно общаться с каждым в бизнесе (и в жизни) Книги Томаса Эриксона для чтения в Интернете.

Глоток книги №55 — «В окружении идиотов» Томаса Эриксона | Стефани Бялас | Библиотека PM

Открыта первая социальная библиотека PM 🚀 Присоединяйтесь.

Работа консультантом означает всегда погружаться в новые отрасли и процессы, которые поначалу мне не были знакомы. Чтобы предложить лучшее решение для наших клиентов и убедиться, что они также принимают систему, необходимо понимать, что нужно отдельным людям и группе.Они говорят все, что нужно? Забывают ли они о некоторых процессах и хотят перейти к следующей теме? Эта книга действительно помогла мне лучше понять, что важно для разных людей и как лучше всего с ними общаться, чтобы то, что мы создаем, имело смысл и работало. Нет правильного способа общаться с другими людьми, однако выявление разной степени того, что имеет значение для окружающих нас больше всего, определенно поможет легче услышать и понять ваше собственное сообщение.В результате вы можете избежать ненужных опасений и беспокойств (в основном, для зеленых и синих) или убедиться, что команда разработчиков не перегружена и не демотивирована отзывами красных.

A sip:

«Я на второй или третьей неделе новой работы, я сидел в пробке, когда зазвонил мой мобильный телефон. Я посмотрел на дисплей и увидел, что это Бьорн. Я ответил так, как меня проинструктировали, когда я начал работать в компании — приветствием, моим именем и названием компании.Он нетерпеливо перебил меня и выплюнул свой вопрос. «Где ты меня ищешь?» «Нет», — ответил я и глубоко вздохнул, готовый сказать что-то еще. У меня не было шанса. «Хорошо», — сказал он и повесил трубку. Восемь секунд. Неприятно? »

Базовая структура четырех типов личности: красного, желтого, зеленого и синего

Источник: расширенный диск (https://www.extendeddisc.org/what-is-disc/)

Подробнее на как понять тех, кого нельзя понять, можно найти на сайте Томаса Эриксона.

Читать в сети Томас Эриксон в окружении идиотов

Введение

Человек, который был окружен идиотами

Я учился в старшей школе, когда впервые заметил, что лучше ладил с определенными людьми. чем другие. С некоторыми из моих друзей было легко поговорить; в любом разговоре мы всегда находили нужные слова и все просто текло гладко. Конфликтов никогда не было, и мы нравились друг другу.Однако с другими людьми все пошло не так. То, что я сказал, не было услышано, и я не мог понять почему.

Почему с одним было так легко разговаривать, а кто-то полнейший тупица? С тех пор как я был молод, это определенно не мешало мне спать по ночам. Однако я до сих пор помню, как ломал голову над тем, почему одни разговоры протекали естественно, а другие даже не начинались — как бы я себя ни вел. Это было просто непонятно. Я начал использовать разные методы для тестирования людей.Я пытался сказать то же самое в аналогичных контекстах, просто чтобы посмотреть, какая у меня реакция. Иногда это действительно срабатывало, и возникала интересная дискуссия. В других случаях вообще ничего не происходило. Люди просто смотрели на меня так, как будто я был с другой планеты, и иногда мне казалось, что это действительно так.

В молодости мы склонны думать о вещах очень просто. Поскольку некоторые люди в моем кругу друзей отреагировали нормально, это, конечно, означало, что они автоматически стали хорошими парнями.Поэтому я просто предположил, что что-то не так с людьми, которые меня не понимали. Какое еще могло быть объяснение? Я был все время одинаковым! У некоторых людей просто что-то не так. Так что я просто стал избегать этих странных, сложных людей, потому что не понимал их. Можете назвать это наивностью молодости, но это привело к забавным последствиям. Однако в последующие годы все изменилось.

Жизнь продолжалась: работа, семья и карьера, и я продолжал разделять людей на две группы — хороших и разумных людей и всех остальных, людей, которые, казалось, вообще ничего не понимали.

Когда мне было двадцать пять лет, я встретил человека, который работал не по найму. Теперь, когда ему за шестьдесят, Стуре основал собственное дело и строил его в течение многих лет. Мне дали задание взять у него интервью незадолго до реализации нового проекта. Мы начали говорить о том, как все работает в его организации. Одним из первых комментариев Стуре было то, что его окружали идиоты. Я помню, как смеялся в то время, потому что подумал, что это шутка. Но он действительно имел в виду то, что сказал.Его лицо покраснело, когда он объяснил мне, что люди, работающие в отделе А, были полными идиотами, каждый из них. В отделе Б вы находили только дураков, которые вообще ничего не понимали. И он еще даже не пришел в отделение С! Они были хуже всех! Они были настолько странными, что Стуре не могла понять, как они даже заставляли их работать по утрам.

Чем больше я его слушал, тем больше понимал, что в этой истории есть что-то очень странное. Я спросил его, действительно ли он верит, что его окружают идиоты.Он посмотрел на меня и объяснил, что очень немногие из его сотрудников стоят того.

У Стуре не было проблем с тем, чтобы его сотрудники знали, что он чувствует. Он ни в коем случае не колебался называть любого идиотом перед всей компанией. Это означало, что его сотрудники научились избегать его. Никто не осмеливался встречаться с ним один на один; он никогда не слышал плохих новостей, потому что он часто стрелял в посыльного. В одном из офисов даже при входе в здание установили сигнальную лампу.Незаметно расположенный над стойкой администратора, свет загорелся красным, когда он был там, и зеленым, когда его не было.

Об этом знали все. Не только сотрудники, но даже клиенты автоматически бросали нервный взгляд на свет, чтобы узнать, что их ждет, когда они переступают порог. Если бы свет был красным, некоторые люди просто повернули бы назад к двери, решив вернуться в более подходящее время.

Как мы все знаем, в молодости вы полны прекрасных идей.Так что я задал единственный вопрос, который мог придумать: Кто нанял всех этих идиотов? Я, конечно, знал, что он нанял большинство из них. Хуже всего было то, что Стуре точно понимал то, что я имел в виду. Я неявно спросил: кто здесь на самом деле идиот?

Стуре меня выгнал. Позже мне сказали, что он действительно хотел взять ружье и застрелить меня.

Этот инцидент заставил меня задуматься. Это был человек, который скоро уйдет на пенсию. Он, очевидно, был опытным предпринимателем, которого очень уважали за глубокое знание своего конкретного направления деятельности.Но он не мог справиться с людьми. Он не понимал самого важного и сложного ресурса в организации — сотрудников. А любой, кого он не мог понять, был просто идиотом.

Поскольку я был не из компании, я легко мог понять, насколько ошибочным было его мнение. Стуре не понимал, что он всегда сравнивал людей с собой. Его определение идиотизма — это просто любой, кто не думает и не действует как он. Он использовал выражения, которые я также использовал в отношении определенных типов людей: высокомерных болванов, бюрократов, грубых ублюдков, и утомительных болванов. Хотя я никогда не называл людей идиотами, по крайней мере, чтобы они меня слышали, у меня были очевидные проблемы с некоторыми типами людей.

Это была ужасная мысль — постоянно проживать жизнь, думая, что меня окружают люди, с которыми невозможно работать. Это сделало бы мой жизненный потенциал невероятно ограниченным.

Я попытался увидеть себя в зеркало. Решение было легко принять. Я не хотел быть похожим на Стуре. После особо токсичной встречи с ним и некоторыми из его несчастных коллег я сел в машину с опухолью в животе.Встреча обернулась полной катастрофой. Все были в ярости. Тут же я решил узнать, что, вероятно, является самым важным знанием из всех — как работают люди. Я буду встречаться с людьми всю оставшуюся жизнь, независимо от моей профессии, и было легко увидеть, что я выиграю, если смогу их понять.

Я сразу начал изучать, как понимать людей, которые изначально кажутся такими сложными. Почему одни люди молчат, почему другие никогда не перестают говорить, почему одни люди всегда говорят правду, а другие — никогда? Почему одни мои коллеги всегда приходят вовремя, а другие редко? И даже почему одни люди мне нравились больше, чем другие? Полученные мной идеи были захватывающими, и я никогда не был прежним с тех пор, как начал это путешествие.Полученные мной знания изменили меня как человека, друга, коллегу, сына, мужа и отца моих детей.

Эта книга о том, что, возможно, является наиболее широко используемым в мире методом описания различий в человеческом общении. Этот метод называется DISC — аббревиатура от слова «доминирование, вдохновение, стабильность и способность подчиняться». Эти четыре термина являются основными типами поведения, которые описывают, как люди видят себя по отношению к своему окружению.Каждый из этих типов поведения связан с цветом — красным, желтым, зеленым и синим. Я использую вариации этого инструмента более двадцати лет и получаю отличные результаты.

Но как стать действительно опытным в обращении с разными типами людей? Есть, конечно, разные методы. Самый распространенный метод — изучить вопрос и изучить основы. Но изучение теоретической части не сделает вас коммуникатором мирового класса. Только когда вы начнете использовать эти знания, вы сможете развить настоящую и функциональную компетентность в этой области.Точно так же, как учиться ездить на велосипеде — вы должны сначала сесть на велосипед. Только тогда вы понимаете, что вам нужно делать.

С тех пор, как я начал изучать, как функционируют люди, и кропотливо стремился понять различия в способах общения, я никогда не был прежним. Я больше не такой категоричный, сужу людей только потому, что они не такие, как я. Вот уже много лет мое терпение к людям, которые являются полной моей противоположностью, было намного больше. Я не стал бы заходить так далеко, чтобы сказать, что никогда не ввязываюсь в конфликты, точно так же, как я бы не пытался убедить вас, что я никогда не лгу, но и то, и другое сейчас случается очень редко.

У меня есть за что поблагодарить Стуре — он пробудил во мне интерес к этой теме. Без него эта книга, наверное, никогда бы не была написана.

Что вы можете сделать, чтобы расширить свои знания о том, как люди взаимодействуют и общаются? Хорошим началом может быть продолжение чтения этой книги — всей книги, а не только первых трех глав. Если повезет, через несколько минут вы сможете начать то же путешествие, что я начал двадцать лет назад. Обещаю, вы не пожалеете об этом.

Одно замечание: чтобы упростить чтение этой книги, я решил последовательно использовать him и he , когда я говорю о примерах, не связанных с каким-либо конкретным человеком.Я знаю, что у вас достаточно воображения, чтобы вставить ее или она в свои мысли, где это может быть уместно

1

Общение происходит на условиях слушателя

Звучит странно ? Позволь мне объяснить. Все, что вы говорите человеку, фильтруется через его системы взглядов, предубеждений и предвзятых взглядов. В конечном итоге остается сообщение, которое он понимает. По разным причинам он может интерпретировать то, что вы хотите передать, совершенно иначе, чем вы хотели.То, что на самом деле понимается, будет, естественно, варьироваться в зависимости от того, с кем вы разговариваете, но очень редко все сообщение доходит до того, как вы его задумали.

Может быть неприятно осознавать, что вы так мало контролируете то, что понимает ваш слушатель. Каким бы здравым смыслом вы ни хотели поразить другого человека, вы мало что можете с этим поделать. Это одна из многих проблем общения. Вы просто не можете изменить работу слушателя.Однако большинство людей осведомлены о том, как они хотят, чтобы с ними обращались, и чутко относятся к ним. Приспосабливая себя к тому, как другие люди хотят, чтобы к вам относились, вы становитесь более эффективными в общении.

Почему это так важно?

Вы помогаете другим людям понять вас, создавая безопасную арену для общения — на их условиях. Тогда слушатель сможет использовать свою энергию, чтобы понять, а не сознательно или бессознательно реагировать на вашу манеру общения.

Всем нам необходимо развить гибкость и, таким образом, уметь варьировать свой стиль общения, адаптируя его, когда мы разговариваем с людьми, которые отличаются от нас.Здесь мы обнаруживаем еще одну истину: независимо от того, какой метод вы выберете для общения, вы всегда будете в меньшинстве. Независимо от того, какое у вас поведение, большинство людей вокруг вас будут действовать иначе, чем вы. Вы не можете основывать свой способ общения на собственных предпочтениях. Гибкость и способность интерпретировать потребности других людей — вот что характеризует хорошего коммуникатора.

Знание и понимание стиля поведения и способа общения другого человека приведет к более обоснованным предположениям о том, как человек может реагировать в различных ситуациях.Это понимание также значительно увеличит вашу способность общаться с человеком, о котором идет речь.

Нет идеальной системы

Позвольте мне прояснить один важный момент: эта книга не претендует на то, чтобы быть полностью исчерпывающей в отношении того, как мы, люди, общаемся друг с другом. Никакая книга не может этого сделать, потому что количество сигналов, которые мы постоянно передаем окружающим, не поместилось бы ни в одной книге. Даже если бы мы могли включить язык тела, различия между мужским и женским диалогом, культурные различия и все другие способы определения вариаций в общении, мы не смогли бы все записать.Мы могли бы добавить психологические аспекты, графологию, возраст и астрологию, но все равно не получить стопроцентной полной картины.

Согласно American Journal of Business Education (июль / август 2013 г.), с помощью инструмента DISC было выполнено более 50 миллионов оценок. И все же даже при всей этой информации коммуникация остается увлекательной и загадочной темой. Люди — это не таблицы Excel. Мы не можем все посчитать. Мы слишком сложны, чтобы описывать их полностью. Даже самый младший ребенок гораздо сложнее, чем все, что можно было бы передать в книге.Однако мы можем избежать самых вопиющих ошибок, понимая основы человеческого общения.

Это продолжается какое-то время

Мы видим, что делаем, но не понимаем, почему мы делаем то, что делаем. Таким образом, мы оцениваем и оцениваем друг друга через то, что мы видим, что мы делаем.

Эти слова исходят от психоаналитика Карла Юнга. Различные модели поведения создают динамизм в нашей жизни. Когда я говорю о моделях поведения, я имею в виду не только то, как человек действует в отдельном случае (его действия), но, скорее, весь набор установок, убеждений и подходов, которые определяют то, как человек действует.Мы можем узнавать себя по определенным образцам поведения, но другие формы поведения мы не признаем и не понимаем. Кроме того, каждый из нас действует по-разному в разных ситуациях, что может быть источником как радости, так и раздражения для окружающих.

Хотя отдельные действия, конечно, могут быть правильными или неправильными, на самом деле нет правильного или неправильного образца поведения. Нет таких вещей, как правильное или неправильное поведение. Вы такой, какой вы есть, и нет смысла гадать, почему.С тобой все в порядке, как бы ты ни был настроен. Независимо от того, как вы решите себя вести, независимо от того, как вас воспринимают, с вами все в порядке. В разумных пределах, конечно.

В идеальном мире было бы легко просто сказать: Я человек особого типа, и это нормально, потому что я прочитал об этом в книге. Я такой же и так поступаю. Конечно, было бы здорово не злоупотреблять своим поведением? Чтобы всегда иметь возможность действовать и вести себя именно так, как вы чувствуете в данный момент? Вы можете сделать это.Вы можете вести себя именно так, как хотите. Все, что вам нужно сделать, это найти правильную ситуацию, в которой это можно сделать.

Есть две ситуации, в которых вы можете просто быть собой:

Первая ситуация — когда вы один в комнате. Тогда неважно, как вы говорите или что делаете. Никому не повредит, если вы кричите и ругаетесь, или если вы просто хотите молча сидеть и размышлять над великими загадками жизни или удивляться, почему манекенщицы всегда выглядят такими безумными. В одиночестве вы можете вести себя именно так, как чувствуете.Просто, не правда ли?

Вторая ситуация, когда вы можете полностью быть собой, — это когда все люди в комнате в точности такие же, как вы. Чему научили нас наши матери? Относитесь к другим так, как хотите, чтобы относились к вам. Отличный совет и очень хорошие намерения. И это тоже работает — пока все такие же, как вы. Все, что вам нужно сделать, это составить список всех ваших знакомых, которые верят, думают и действуют точно так же, как вы, во всех ситуациях. Теперь просто позвоните им и начните общаться.

В любой другой ситуации было бы неплохо понять, как вас воспринимают, и узнать, как действуют другие люди.Не думаю, что я попаду в заголовки газет, сказав, что большинство людей, которых вы встречаете, не похожи на вас.

Слова могут обладать невероятной силой, но слова, которые мы выбираем, и то, как мы их используем, различаются. Как вы видели из названия этой книги, есть разные интерпретации — да, вы поняли — слов. А когда ты употребляешь неправильное слово, ну, может, тогда ты идиот.

В окружении идиотов — или нет?

Что это на самом деле означает? Когда я писал, меня осенила следующая аналогия: модели поведения похожи на набор инструментов.Нужны все типы. В зависимости от случая инструмент иногда может быть правильным, а иногда — неправильным. Кувалда весом в тридцать фунтов отлично подходит для сноса стен, но вряд ли вы захотите повесить картину в холле.

Некоторые люди выступают против идеи сортировки людей по разным типам поведения. Может быть, вы считаете, что не следует классифицировать людей таким образом, что категорически не следует навешивать ярлыки на людей. Тем не менее, все делают это, возможно, иначе, чем я в этой книге, но, тем не менее, мы все отмечаем наши различия.Факт остается фактом: мы разные, и, на мой взгляд, указание на это может быть чем-то положительным, если вы сделаете это правильно. При неправильном использовании любой инструмент может нанести вред. Это больше о человеке, использующем его, чем о самом инструменте. Эта книга — ваше введение в человеческое поведение и диалог. Остальное зависит от тебя.

Части того, что вы собираетесь прочитать, я почерпнул из TTI Success Insights. Я хотел бы воспользоваться этой возможностью, чтобы поблагодарить Суне Геллберг и Эдуарда Левита за то, что они так щедро поделились своим опытом и учебными материалами.

Каким бы странным это ни казалось, в теории все виды поведения нормальны

Нормальное поведение…

… относительно предсказуемо.

Каждый человек реагирует привычным образом в одинаковых ситуациях. Но невозможно предугадать все возможные реакции до того, как они произойдут.

… является частью шаблона.

Мы часто реагируем последовательно. Следовательно, мы должны уважать образцы поведения друг друга.И понять свое собственное.

… можно менять.

Мы должны научиться слушать, действовать, говорить открыто и размышлять, чтобы делать то, что актуально прямо сейчас. Каждый может адаптироваться.

… можно наблюдать.

Мы должны уметь наблюдать и рассматривать большинство форм поведения, не будучи психологами-любителями. Каждый может обращать внимание на окружающих.

… понятно.

Мы должны быть в состоянии понять, почему люди чувствуют и делают то, что они делают — прямо сейчас.Каждый может подумать, почему.

… уникальный.

Несмотря на общие условия, поведение каждого человека уникально. Добейтесь успеха в ваших собственных условиях.

… простительно.

Избавьтесь от личной зависти и жалоб. Научитесь проявлять терпимость и терпение как к себе, так и к другим.

2

Почему мы такие, какие мы есть?

Откуда взялось наше поведение? Почему люди такие разные? Найди меня! Вкратце, это сочетание наследственности и окружающей среды.Еще до нашего рождения были заложены основы моделей поведения, которые мы будем проявлять во взрослом возрасте. Унаследованные нами темперамент и черты характера влияют на наше поведение — процесс, уже начатый на генетической стадии. Как именно это работает, все еще является яблоком раздора среди ученых, но все согласны с тем, что это действительно имеет значение. Мы наследуем черты не только от наших собственных родителей, но и от их родителей — также в той или иной степени от других родственников.