Обратная связь как инструмент развития сотрудников

«После моей ссоры с теклидом, наш инженерный директор переселил меня в пустующую часть офиса. Мне он дипломатично заявил: «Ты дорос до отдельного кабинета». Я было обрадовался, но потом увидел вокруг ряды пустых столов и понял, что меня просто изолировали от команды, чтобы я снова не наломал дров…», – рассказывает в аккаунте Instagram о первом управленческом опыте в Гугле Андрей Дороничев, директор по продуктам в Google.

«… Наконец, настал момент истины: performance review. В Гугле одна из самых продвинутых систем оценки сотрудников. Её цель – сделать процесс прозрачным и честным. Помочь людям расти. И минимизировать самодурство начальников.

Perf проходит дважды в год. Основная идея – сотрудники оценивают друг друга. Всё в открытую. Вы и ваши коллеги, пишут детальный отчёт про работу каждого. Оценка относительно ожиданий для вашей позиции…

… Мой первый perf был жёстким. Ребята написали вежливо, но честно. Основные вещи были про коммуникацию. Я общался слишком резко и агрессивно, сам того не замечая. Проблема многих русских технарей. Я слишком много говорил, но не достаточно слушал. Проблема нарциссических менеджеров. Наконец, я слишком доверял интуиции и не достаточно работал с данными. Проблема неопытных продуктов.

Читать было сложно. Но даже тогда, сквозь боль и обиду, я понимал, что этот документ – подарок. Дюжина очень умных людей, которые наблюдали мою работу больше полугода, подарили мне детальный вдумчивый план развития. Я подумал: даже если это всё, чем закончится для меня Гугл – это уже немало.

Пережив первый шок, я пошел к команде команде и искренне поблагодарил. Объяснил, что я вынес из документа и над чем буду работать. Попросил указывать мне на новые косяки сразу же в моменте. И пообещал, что буду слушать. Тот документ стал для меня и поворотной точкой и дорожной картой. Он очень помог мне вырасти. С тех пор я свято верю в силу обратной связи».

Почему обратная связь – инструмент развития не только сотрудников, но и руководителей? Для чего и кому нужен регулярный фидбэк и как научиться правильно его давать, чтобы он представлял реальную ценность для работника и служил инструментом развития, читайте в новом материале Yva.ai.

Для чего и кому нужен фидбэк

Зачастую наше представление о себе не совпадает с тем, как нас видят другие люди. Чтобы оценить и понять влияние нашей деятельности на окружающую действительность нам нужна обратная связь.

Ежедневно мы получаем и даём обратную связь: оцениваем поездку в такси, делаем комплимент незнакомой девушке или говорим: «Какой бардак», когда видим комнату ребёнка после ухода его друзей.

Если шеф-повар вводит в меню новое блюдо, он сначала проводит его проработку. На проработку приходят все сотрудники ресторана и дают отзывы. Блюдо совершенствуется до тех пор, пока не понравится максимальному количеству человек.

Обратная связь или фидбэк – это отзыв, реакция на какое-либо действие. Это инструмент развития для каждого: от линейного персонала до руководителя.

По данным Harvard Business Review (HBR), собранным за более чем десятилетие, лидеры, которые просят обратную связь, значительно более эффективны, чем лидеры, которые этого не делают¹.

Сегодня рабочие отношения стали более гибкие и децентрализованные. Сотрудники обладают большей самостоятельностью и должны творчески подходить к работе. Это означает, что менеджеры не могут просто дать сотрудникам обратную связь о том, что они сделали «правильно» или «неправильно».

Менеджеры должны слушать, задавать вопросы, понимать контекст и вести двусторонний диалог². Современному сотруднику нужен открытый, честный и развивающий фидбэк, который укрепляет отношения, а не односторонние инструкции и критика.

Для современного поколения увлекательная рабочая среда – это базовое требование. Многие сотрудники отказываются довольствоваться организацией, которая не уделяет должного внимания стратегическим приоритетам. Для лидеров это означает, что культура обратной связи, диалога больше не вариант, а насущная необходимость³.

Уже сейчас поколение миллениалов хочет получать обратную связь минимум один раз в месяц. В целом миллениалы хотят получать обратную связь на 50 % чаще, чем другие сотрудники. Они считают своего менеджера источником вдохновения, но только 46 % согласились, что их менеджеры оправдывают ожидания относительно обратной связи⁴. Есть много возможностей для улучшения.

Эффективное управление требует, чтобы менеджеры помогали сотрудникам правильно расставлять приоритеты, оценивать свои силы, развивать потенциал и лидерские качества, управлять межличностными проблемами и устранять препятствия.

Обратная связь в руках руководителя – это инструмент развития сотрудников. Из 22 700 руководителей выбрали ТОП-10 по предоставлению честной обратной связи и оценили эффективность их команды. Подчинённые этих руководителей занимали 77-й процентиль по вовлечённости⁵. Уже доказано, что в вовлечённых командах ниже текучесть и выше эффективность.

Синтия Фоэль, консультант по коммуникациям из Бостона, в своей статье в HBR подтверждает эти выводы: обратная связь работает лучше всего, когда её дают постоянно, а не формально раз или два в год. 

Поэтому в последние годы компании начинают внедрять системы непрерывной обратной связи, для развития сотрудников и оценки эффективности. Для создания культуры обратной связи требуется больше, чем ежегодная аттестация или опросы 360. Задача Yva.ai – с помощью регулярной обратной связи, дать возможность руководителям эффективно управлять командами и повышать результаты. Подробнее о функционале Yva.ai вы можете узнать на презентации платформы.

Среди крупных компаний в автоматизации обратной связи пионерами были Deloitte и Adobe. В результате в Adobe снизилось количество увольнений по собственному желанию, руководители и сотрудники стали чувствовать себя комфортнее, а благодаря увеличению вовлечённости в работу выросла и эффективность. Ещё одно интересное следствие – люди, которые регулярно дают обратную связь, чаще становятся успешными лидерами⁶.

8 принципов как правильно дать обратную связь

Как сделать так, чтобы обратная связь стала не только инструментом развития, но и вдохновения, поддержки, основой открытых доверительных отношений?

Как правильно дать обратную связь, которая будет представлять реальную ценность для работника и служить ему, как инструмент развития? Мы собрали 8 принципов гибкой обратной связи, чтобы она оказалась полезной для развития сотрудников.

Принцип #1 Определите цель разговора

Тщательно подумайте, что хотите сказать сотруднику и к какому результату прийти. Можете составить краткий план фидбека, чтобы не отходить от основной темы разговора. Ваша задача состоит в том, чтобы добиться конкретного результата, а не внушить сотруднику, что он виноват.

Принцип #2 Приводите конкретные факты

Чаще всего люди остро реагируют на критику и склонны к развитию бурной полемики, в попытке себя оправдать. Если начать диалог с негативных высказываний, таких как «Ты плохо работал в этом месяце», то в ответ, скорее всего, последуют отрицания и защита. Такой диалог очень быстро может перейти в деструктивное русло и не принесёт ожидаемых результатов.

Чтобы этого избежать, опирайтесь на конкретные факты и говорите по существу. Старайтесь не задеть чувства собеседника и не переходить на личности. Например, если вы хотите сообщить сотруднику о том, что он плохо работал в этом месяце, обратите его внимание на конкретные показатели эффективности, которые стояли в плане и которых удалось добиться.

Принцип #3 Фокусируйтесь на будущее, а не на прошлое

Хорошие менеджеры, как и хорошие тренеры всегда думают о следующей игре и о предстоящей победе, поэтому они сфокусированы на разговорах о будущем. Фидбек должен отвечать на вопросы: Что мы можем сделать, чтобы повысить наши шансы на успех в следующий раз? Что можно сделать, чтобы это превзошло ожидания? Как мы можем подготовиться к будущему?

Обратная связь в будущем времени реже воспринимается в качестве критики и располагает собеседников к открытому к диалогу.

Принцип #4 Соблюдайте баланс критики и похвалы

Под балансом здесь подразумевается разумное соотношение критики и похвалы в адрес подчинённого. С одной стороны, нужно указать на сильные стороны сотрудника, подчеркнуть его профессиональные и личные достоинства, рассказать о перспективах в компании. 

С другой стороны, нужно также указать на точки роста, а именно, каким образом ему / ей можно добиться более качественного исполнения своих обязанностей и выполнения новых амбициозных целей.

Принцип #5 Покажите, что есть решение

Расскажите, что нужно сделать сотруднику для того, чтобы улучшить свои результаты. Дайте понять, что у проблемы есть решение. Вы можете подвести к этому решению в процессе диалога или дать возможность работнику предложить свои варианты. Но главное – поддержать его и дать понять, что выход есть.

Обратная связь должна быть конструктивной и полезной для сотрудника. Мало просто выяснить причины проблемы, после разговора с вами у сотрудника должно быть ясное понимание того, как выйти из сложившейся ситуации. Фокусируйтесь на решении, а не на ошибках.

Принцип #6 Не тяните с обратной связью

Если вы решитесь дать обратную связь коллеге через несколько недель, а то и месяцев после случившегося, будьте готовы столкнуться со множеством трудностей. К этому времени вы наверняка забудете важные детали, а сотрудник может вас не понять – он либо не заметил ошибку или забыл про неё, либо уже изменил своё поведение. 

Чтобы обратная связь стала инструментом для развития сотрудников, а ошибки не входили в систему, нужно сообщать о них своевременно. В идеале, когда человек проходит период адаптации на новой должности, с ним должен быть кто-то, кто сразу укажет, что было сделано правильно, а что нужно исправить⁷.

Принцип #7 Спрашивайте и дайте сотруднику высказаться

Когда вы даёте обратную связь, она не должна быть односторонней – нужно показать коллеге, что его мнение также имеет вес и создать атмосферу «я за тебя». Если вовлечь собеседника в разговор и провести его в формате уважительного диалога, внимательно выслушать точку зрения работника и показать её значимость, вашему собеседнику будет легче принять факт, что он что-то сделал не так. Понимание ситуации и поддержка с вашей стороны помогут ему преодолеть стресс и приступить к решению задачи с новыми силами.

Задайте сотруднику вопрос, как бы он решил ситуацию, в которой оказался. Что ему стоит делать, чтобы избежать таких ситуаций в будущем? Кроме того, если вы не дадите слово сотруднику, вы можете упустить какие-то важные детали произошедшего.

Принцип #8 Обсуждайте ситуацию, а не личность

Переходить на личности на работе – это моветон. И уж точно не стоит его придерживаться, если вы собираетесь указать сотруднику на неспособность справиться со своими профессиональными задачами или трудностями в коммуникациях. Перейдя эту грань однажды, вы не сможете оставить это незамеченным, ваша компетентность сильно упадёт в глазах коллег.

Надеемся, что эти советы помогут вам давать конструктивную и результативную обратную связь. Развивайте культуру обратной связи в компании, это важное условие для развития личности и повышения эффективности организации. С платформой Yva.ai вы можете сделать этот процесс непрерывным и более качественным. Запишитесь на презентацию, чтобы узнать подробнее о функционале Yva.ai.

1. Overcoming Feedback Phobia: Take the First Step // Harvard Business Review. Jack Zenger, Joseph Folkman. 2013.
2. Feedback Is Not Enough // Gallup. Ben Wigert, Nate Dvorak. 2019.
3. The Right Culture: Not Just About Employee Satisfaction // Gallup. Jim Harter, Annamarie Mann. 2017.
4. Millennials Want to Be Coached at Work // Harvard Business Review. Karie Willyerd. 2015.
5. Overcoming Feedback Phobia: Take the First Step // Harvard Business Review. Jack Zenger, Joseph Folkman. 2013.
6. Фидбэк. Зачем развивать обратную связь в компании и как давать ее правильно: исследования, рекомендации, практики // Хабр. Тимур Тукаев. 2020.
7. Учимся правильно давать негативную обратную связь // Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия» № 08. Ирина Иголкина. 2019.

как давать и получать обратную связь — что это, основные виды, принципы

Даже профессионалам трудно оценить свою работу объективно. Некоторые страдают синдромом самозванца, другие, наоборот, переоценивают себя. Понять, хорошо ли ты справляешься с задачами и что стоит улучшить, помогает обратная связь. Из этой статьи вы узнаете, как давать и получать обратную связь и что поможет делать это наиболее эффективно.

Содержание

Больше чем критика

Обратная связь — это информация, которую сообщают человеку для корректировки его поведения. Само понятие начали использовать в сфере профессиональных коммуникаций после Второй мировой войны. Но оно и сейчас играет важную роль при работе с талантами. Приравнивать обратную связь к критике не стоит, потому что она не ограничивается замечаниями или похвалой. В бизнес-среде это отзыв о том, насколько хорошо сотрудник выполняет свои обязанности и что можно улучшить.

Как часто нужна обратная связь: раз в год или каждый день?

В бизнесе обратную связь дают разными способами. Один из самых объективных — «Оценка 360», когда сотрудника оценивают его коллеги и руководитель. Это позволяет отследить успехи и проблемы и исключает пристрастность. Обычно «Оценка 360» проходит раз в полгода или год, и по ее результатам сотрудники получают повышение.

Кроме того, компании собирают обратную связь с помощью анкет, опросов, интервью или ящиков для предложений. Например, в Райффайзенбанке, GE и других зарубежных корпорациях набирает популярность инструмент Real Time Feedback. Он позволяет каждому сотруднику через специальную форму или приложение оставить отзыв коллеге. В отличие от полугодовой оценки, фидбек идет в режиме реального времени. Отклик получается более актуальным, чем при «Оценке 360», когда в памяти остается только общее впечатление, а детали забываются.

Получаем обратную связь

Для начинающего специалиста обратная связь — это важный инструмент развития. Нужно не просто ждать ее от коллег, но и запрашивать самому. Чтобы правильно воспринимать отзывы других, заранее узнайте у руководителя, по каким критериям вас будут оценивать. Обычно внимание уделяют эффективности и качеству работы, личностному и профессиональному росту, командному взаимодействию и достижению результатов. Взгляд на эти аспекты со стороны поможет вам лучше анализировать свои действия. Воспринимать и критику, и похвалу нужно спокойно. В рабочей обстановке это не оценка личных качеств, а способ мотивировать сотрудников и корректировать их работу.

Важность фидбека подчеркивают многие успешные предприниматели. Билл Гейтс говорил: «Всем нам нужны люди, дающие обратную связь. Благодаря им мы становимся лучше». Даже когда человеку кажется, что он объективно оценивает свои действия, остаются слепые зоны. Из-за них мы можем посчитать фидбек несправедливым и разозлиться. Вместо этого лучше разобраться в причинах такого отзыва и обсудить его с коллегами. Возможно, вы просто не замечаете за собой какую-то негативную черту.

Мария Макарушкина, партнер, руководитель практики VIP-консультирования «ЭКОПСИ Консалтинг», отмечает, что обратная связь работает, только если вы готовы адекватно воспринимать его: «Обратная связь будет инструментом развития, если она попадает на подготовленную почву, то есть тогда, когда человек видит свои недостатки и осознает, что некоторые особенности его поведения нуждаются в доработке».

Даем обратную связь

Чтобы предоставить качественную обратную связь, нужно анализировать действия сотрудника и следить за его прогрессом. Избегать этого — значит терять значительную часть потенциала команды. Одни не узнают о своих ошибках, а другие не получат мотивации.

Популярное мнение о том, что похвала расслабляет и снижает качество работы, — миф. Указывая на сильные стороны, мы увеличиваем мотивацию и позитивный настрой коллег. Существует и другое заблуждение. Многие избегают давать обратную связь, потому что боятся обидеть. Но на самом деле аргументированная критика поможет сотрудникам увидеть свои зоны роста и исправить ошибки, которых они могли не замечать.

Как правильно давать фидбек:

• Подстраивайте обратную связь индивидуально под каждого человека. Например, если замечаете, что продуктивный сотрудник утомлен и демотивирован, поддержите его похвалой.
• Оценивайте не личность человека, а его дела.
• Избегайте общих слов, иллюстрируйте оценку примерами.
• Предоставляйте обратную связь своевременно, не откладывайте ее до момента, когда о ситуации все забудут.
• Преподносите критику в конфиденциальной обстановке. При этом хвалить вполне можно в кругу коллег.
• Анализируйте не только следствие, но и причину проблемы.
• Четко говорите, как вы видите решение проблемы и каких шагов ждете от сотрудника.

Есть несколько моделей, которые позволяют эффективнее донести до сотрудника свой фидбек:

Метод бутерброда помогает деликатно преподнести критику. Начало сообщения должно настраивать на позитивные эмоции. Можно поблагодарить сотрудника за работу. В середине стоит расположить информацию, которая обременит адресата: требование или критику. Укажите, что нужно исправить и доработать. В конце похвалите собеседника, выразите поддержку. Приведем пример рабочего письма, написанного по принципу бутерброда:

Добрый день, Михаил!

Большое спасибо за проделанное исследование, получилось очень информативно. Только во второй части я бы советовала заменить данные 2014 года на более своевременные. Уверена, с вашей помощью мы сделаем проект еще лучше. Если нужна будет информация, пожалуйста, обращайтесь.

ППП (Проблема — Причина — Поддержка). Обсудите с сотрудником, что произошло и в чем причина. После этого вместе сформулируйте возможные пути решения и предотвращения проблемы.

OMRA (Observation — Motive — Result — Action). В формате «вопрос — ответ» обсудите с сотрудником его действия. Выясните, что было сделано и каковы мотивы человека. Затем разберитесь, что пошло не так и как предотвратить проблему.

SLC (Successes — Learn — Change). Эту модель используют для анализа командной работы. Каждый участник проекта выделяет свои главные достижения, выводы и изменения, которые нужно внести в будущем. После этого коллеги вместе выбирают главные успехи, уроки и самое необходимое изменение.

Чтобы подробнее разобраться в теме обратной связи, советуем прочитать эти три книги:

• «Фидбэк. Получите обратную связь!», Игорь Манн, Елена Золина.
• «Навыки эффективной обратной связи», Тим Рассел.
• «Спасибо за отзыв: Как правильно реагировать на обратную связь», Дуглас Стоун, Шейла Хин.

Теги

Обратная связь сотруднику: инструкция для HR специалиста

Обратная связь сотруднику — это неотъемлемый элемент корпоративной культуры. Сотрудникам тяжело работать, если они не понимают, какой результат приносят их действия. К тому же, людям важно не только узнавать о своих ошибках, но и понимать, как их исправить. Поэтому организация фидбека крайне важна не только для эффективности компании, но и для здоровой атмосферы в коллективе. 

Что такое обратная связь сотруднику

Обратная связь представляет собой отзыв на конкретные действия сотрудника и его работу в целом за определенный период времени по результатам его активности и продуктивности. Она может быть как положительной, так и отрицательной.

Цель обратной связи — скорректировать действия работника так, чтобы он достигал целей максимально быстро или же подтвердить то, что он действует правильно.

Обратную связь можно признать эффективной в том случае, если после общения у сотрудника сформировались четкие выводы по результатам своей работы и план действий на будущее. При этом важно, чтобы они совпадали с выводами тех, кто дает обратную связь. Одинаковое видение будущего – залог успеха.

Зачем нужна обратная связь сотруднику

Фидбек позволяет проинформировать сотрудника о том, как его деятельность воспринимают другие люди, какую реакцию она вызывает и какие последствия имеет для компании. А вот сам работник получает данные про действия, события и процессы, на которые они влияют.

Благодаря обратной связи можно:

• показать сотруднику, насколько он ценен для компаний и поддержать его уровень мотивации;
• показать сотруднику цели и поставить перед ним задачи;
• выяснить причины ошибок сотрудника или низкой мотивации;
• повысить уровень доверия как внутри команды, так и между сотрудниками и руководством;
• сформировать командный подход у сотрудников, повысить уровень сплоченности и сработанности;
• определить, какие процессы и инструменты мешают быстро решать поставленные задачи и негативно влияют на результат;
• выделить те сферы, которые требуют развития или усовершенствования, что позволит обеспечить прогресс компании;
• определить степень удовлетворенности  сотрудника  задачами, атмосферой в компании и отношениями в коллективе.

Нет единого мнения относительно того, как часто следует давать фидбек сотрудникам. Каждая компания должна найти свой стиль в проведении и обратной связи в зависимости от ее особенностей. Большинство специалистов сходятся на том, что ежегодно стоит проводить «Оценку 180», когда сотрудника оценивает только его руководитель и он сам, или «Оценку 360», когда сотрудника оценивают его коллеги и руководство.  Обратную связь в сокращенном варианте можно давать раз в несколько месяцев, полугодие, после окончания проекта или по необходимости после решения сложных задач (как успешного, так и нет).

Как давать обратную связь сотруднику

Для того, чтобы фидбек был максимально эффективным, следует обратить внимание на ряд правил.

1. Обдумать план разговора

Следует заранее определиться, что вы планируете говорить и как. Если опасаетесь что-то забыть при разговоре, то следует составить небольшой план.

Важно продумать формулировки, если вы планируете давать отрицательный фидбек. Даже если менеджер раздражен и сотрудник работал плохо, не стоит обижать человека. Ведь цель в том, чтобы указать ему на ошибки, а не раскритиковать и тем самым вызвать  агрессию. Лучше всего начать с положительных моментов в работе сотрудника и постепенно перейти к замечаниям.

Также можно узнать мнение коллег о сотруднике, которому планируете давать фидбек. Узнайте, что они думают о его качествах как специалиста и о том, умеет ли он решать конфликты. Это позволит составить мнение о том, насколько он подходит компании в целом.

2. Поставьте сотрудника в известность о предстоящем разговоре

Если в компании могут вызвать «на ковер» в любой момент, то сотрудники будут воспринимать такую среду как опасную. Человек не понимает, как составить план своего рабочего дня и успеет ли он выполнить все задачи. Ведь он может только начать работу – как его срочно вызывают к руководству. 

Если же человек знает о том, что с ним планируют поговорить, то он будет меньше переживать и сможет правильно распланировать рабочее время. К тому же, он успеет обдумать все свои успехи и ошибки, что принесет пользу беседе. 

3. Личная встреча всегда предпочтительна

Обратную связь сотруднику обязательно стоит давать при личной встрече один на один. Не стоит хвалить или ругать человека при его коллегах. Ведь не только критика, но и похвала может заставить его нервничать. К тому же, публично сотрудник может постесняться задать уточняющие вопросы.

Будьте в курсе всего!

Оставайтесь всегда в курсе всех новостей и акций с Peopleforce.
Просто введите вашу почту и нажмите кнопку “подписаться”.

1-on-1 можно запланировать при помощи специального инструмента HRM-системы. Сотрудник получит сообщение со временем и датой встречи, сможет подготовиться к ней заранее, продумав вопросы, которые он хотел бы обсудить.

4. Не стоит начинать беседу с критики

Если начинать критиковать человека с порога, он начнет сразу же защищаться. Это естественная психологическая реакция. В стрессовой ситуации сотрудник не будет воспринимать аргументы, даже если они справедливы.

Поэтому нужно построить разговор таким образом, чтобы он не воспринимался как направленная на человека агрессия. Разговор следует начинать с нейтральной темы. Так создается доверительная атмосфера, в которой работник сможет спокойно воспринять как похвалу, так и критику.

5. Недопустимость оценочных суждений

Эффективная обратная связь сотруднику представляет собой перечень фактов, а не оценку его личностных качеств. Сотруднику нужно рассказать, как воспринимаются его действия другими сотрудниками и как они оказывают влияние на результативность команды и качество проекта. Человек сам принимает решение о том, как поступить с полученной информацией.

6. Комментарии должны быть конкретными

Человеку следует рассказать, какие его действия помогли прийти к успеху или стали причиной провала. Если это не объяснить, то сотрудник не сможет в будущем исправить свои ошибки. Не нужно бояться, что разговор займет много времени. Лучше потратить его один раз, чем потом пожинать плоды оставшихся недомолвок.

7. Все ошибки можно исправить

Сотрудник должен понимать, что ошибаться может любой, главное, чтобы их вовремя исправляли. Не нужно постоянно напоминать человеку, что его действия стали причиной провала. Сотрудник и сам это понимает, поэтому стоит уделить больше внимания дальнейшим действиям и тому, как найти выход из ситуации.

8. Фидбек – не монолог

Говорит не только тот, кто дает фидбек, но и тот, кто его получает. Сотрудник должен иметь возможность поделиться переживаниями и высказать свою точку зрения на сложившуюся ситуацию. Руководство может не знать о каких-то моментах или не иметь всей информации. Поэтому, чтобы решить все проблемы, нужно вести диалог. Сотрудник должен понимать, что его мнение важно.

9. Поиск совместного решения

После того, как руководство и сотрудник вместе поняли, в чем суть проблемы, важно также выработать совместную стратегию решения проблемы. Разговор можно построить таким образом, чтобы человек сам предложил варианты решения вопроса и взял на себя ответственность.

Если же он не понимает, как решить проблему, ему нужно помочь: подсказать несколько вариантов и дать совет. Главное – не оказывать давление на человека, а показать, как именно он может решить проблему или стать более эффективным. Вместе с сотрудником можно составить план действий на будущее и установить сроки решения тех или иных проблем. 

Примеры обратной связи

Компании регулярно ищут оптимальные варианты организации обратной связи.  Они выбирают те или иные модели в зависимости от своей специфики, количества сотрудников и задач, которые они выполняют.

Например, компания Netflix культивирует радикальную честность и для осуществления обратной связи использует систему «Старт. Стоп. Продолжай». На командных встречах каждый человек может сказать о своем коллеге, что ему стоит начать делать, что перестать делать и что он делает хорошо, а потому ему стоит продолжать.  Также в компании существует и система рассылки отзывов, составленных по этой же схеме. Раз в год, в день общего отклика, сотрудник может отправить свой комментарий любому коллеге.

Крупная канадская и американская сеть ресторанов EarlsKitchen+Bar в каждом ресторане проводит опросы удовлетворенности сотрудников. К тому же, сотрудники могут сделать предложения по улучшению работы ресторана и знают, что они могут быть приняты. Президент компании Мо Джесса неоднократно заявлял, что ум удалось повысить свои показатели благодаря идеям сотрудников. 

Компания Pixar, которая является одним из лидеров рынка по производству мультфильмов, для обратной связи использует формулу Plussing. Это правило состоит в том, что, критикуя идею, человек должен обязательно предложить ее решение.

Инструменты обратной связи

Обратная связь при оценке персонала осуществляется при помощи определенных инструментов. Каждый из них выполняет ряд функций, а в комплексе дают необходимый результат.

Встречи  1:1

Встречи в режиме 1:1 – основной инструмент руководителя, с помощью которого можно наладить управление развитием сотрудника, отслеживать его эмоциональное состояние, понимать, чего он ждет и как повысить его эффективность. Такие встречи позволяют получить от сотрудника максимальную отдачу в долгосрочной перспективе.

Сотрудник же, в свою очередь, может понять, чего хочет его руководство или же  сообщить о возникших проблемах.

Организация обратной связи при помощи ОКR

OKR или Objectives and Key Results представляет собой широко используемую методику, которая позволяет установить желаемые цели и достигнуть необходимых результатов в работе компании. В данном случае целями называются измеримые достижения, которые могут быть ценными как для компании, так и для клиентов. Однозначными признаками того, что цели достигнуты, являются ключевые результаты.

OKR дают возможность:

• создать иерархию целей от целей компании к индивидуальным;
• направить все усилия в правильном направлении;
• расставить акценты на тех целях, на которые следует обратить внимание;
• улучшить качество коммуникации между различными подразделениями;
• отказаться от принятия централизованных решений;
• осуществлять прозрачное делегирование полномочий.

Опросник удовлетворенности (eNPS)

Известно, что успешные сотрудники будут поддерживать культуру компании. При этом недовольные работники могут не просто хуже работать, но и создавать неблагоприятную атмосферу в целом. И в результате фидбека можно определить, как сотрудники относятся к компании.

Обратная связь как инструмент управления может осуществляться также при помощи опросника удовлетворенности или Net Promoter Score (eNPS).  HRM-система позволяет создавать анонимный опрос и получить реальную картину того, насколько сотрудники компании удовлетворены условиями, целями и отношением.

Трекинг настроения

Продуктивность сотрудников – одно из главных условий для того, чтобы компания работала максимально эффективно. Основным фактором, который влияет на мотивацию и продуктивность, является настроение сотрудников. Поэтому HR-специалисты должны его отслеживать. И если в небольших компаниях можно поговорить лично с каждым сотрудником, то в крупных фирмах все значительно сложнее.

HRМ-система может генерировать небольшой опрос, который должен заполнять человек каждый раз, когда входит в нее. Это позволяет легко отслеживать настроение сотрудников и вычислять изменения.

Ежедневная обратная связь

Фидбек каждый день или раз в несколько дней позволяет оперативно реагировать на  любые изменения ситуации и отвечать на вопросы сотрудников. Так они могут лучше понимать, что делать в тех или иных ситуациях.

Прекрасным инструментом фидбека являются дейли-митинги. Их могут организовывать РМ, тимлид или сам руководитель, если компания небольшая. В ходе встречи сотрудники могут обсудить текущие задачи, получить обратную связь от руководства и  задать все интересующие вопросы. Проводить такие встречи крайне важно: они позволяют не накапливать вопросы и недовольство, а также наладить постоянную коммуникацию с сотрудниками. 

Правильно организованная обратная связь поможет сформировать культуру высокой эффективности. Сотрудник может исправить свои ошибки, понять, как действовать дальше, чтобы принести максимальную пользу компании. А руководство компании получает информацию об уровне удовлетворенности работников, о том, что их интересует или беспокоит. Обратная связь сотруднику – это прекрасный способ повысить эффективность как конкретных сотрудников, так и компании в целом.

Cover image by Tetiana Pavliuchenko

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ. ЧАСТЬ 1

Осознавая или нет, мы постоянно даём или получаем обратную связь.

Иногда она очевидна (например, на личном собеседовании) или не совсем – тон голоса или язык тела. Часто мы не отдаём себе отчёт о том, какое впечатление мы производим, поэтому желательно контролировать свои неосознанные сигналы. Обратная связь – это главное, что помогает сотруднику развиваться и лично, и профессионально. Она может значительно улучшить не только показатели специалиста, но и его поведение в коллективе.

Однако дать эффективную и значимую обратную связь может оказаться достаточно сложной задачей. Поэтому HRmaps подготовил для вас список из 10 примеров, демонстрирующих, что нужно сказать в той или иной ситуации. Берите и используйте!

Примеры правильной обратной связи своим сотрудникам

1. Сотрудник кажется невовлечённым, упала заинтересованность

Если сотрудник теряет мотивацию, необходимо выяснить, что его волнует или беспокоит. Поэтому советуем:

• Показать, что вы видите, замечаете, заботитесь о сотруднике
• Объяснить, как вы себя чувствуете
• Предложить помощь

Что сказать:

Я заметил(а), что ты не так счастлив(а) как обычно. Из-за этого мне кажется, что я делаю что-то неправильно.

Всё в порядке? Я думаю, стоит встречаться раз в неделю, чтобы обсуждать происходящее. Это может помочь тебе чувствовать себя лучше.

1. Если сотрудник опоздал с выполнением проекта

Это очень разочаровывает, но мало, что можно с этим сделать, когда ситуация уже случилась. Нет смысла злиться и читать нотации, сделайте всё, чтобы это не повторилось снова. Даже в таком положении каждый хочет, чтобы его работа была оценена по достоинству, поэтому советуем:

• Подчеркнуть, почему это так важно
• Замотивировать сотрудника на успех в следующий раз
• Предложить идеи для улучшения самоорганизации, личного тайм-менеджмента и т.д.

Что сказать:

Проект не был закончен вовремя. У тебя есть идеи, почему это произошло?

Как ты знаешь, мы пытаемся подготовить всё необходимое для запуска нового сайта. Если ты опаздываешь, то это задерживает всю команду.

В следующий раз мы просто убедимся, что у тебя есть время и ресурсы, чтобы закончить вовремя. Думаю, ты бы мог(ла) заранее планировать свою работу и раз в неделю сверять, всё ли идёт как задумано.

Я попробовал(а) этот способ для моих последних проектов, и это очень помогло!

1. Если сотрудник допустил ошибку при работе с клиентом

Ошибки случаются, но сделайте всё, что в ваших силах, чтобы это происходило как можно реже. Ваши клиенты слишком вам дороги, чтобы позволять регулярные недочёты.

Когда вы даёте обратную связь о случившейся ситуации, советуем пояснить в деталях, что произошло, это поможет предотвратить повторы:

• Скажите, что нет повода для волнений, всё исправимо
• Объясните последствия случившегося
• Предложите помощь

Что сказать:

Ничего страшного, но в следующий раз помни, что проверить все координаты необходимо до отправки счёта.

Оплата с их стороны невозможна, если информация неверна. А это задерживает отправку товара. Но не волнуйся, мы сейчас отправим письмо с извинениями и проведём всё вручную.

Если тебе необходимо время, чтобы разобраться с программой, нет проблем,  я помогу.

1. Сотрудник был груб со своим коллегой

В идеале команда должна работать слаженно и эффективно. Но напряжение между коллегами – явление естественное и, к сожалению, частое. И остановить его нужно как можно быстрее:

• Объяснить, почему именно вы разговариваете с ним (ней), а не вторая сторона конфликта высказывает своё недовольство
• Не обвиняйте, просто выслушайте
• Предложите совет

Что сказать:

Анна попросила меня поговорить с тобой о том, что произошло сегодня утром. Думаю, ей неудобно высказать своё недовольство, поэтому я предложил(а) свою помощь.

Мне любопытно, что на самом деле случилось? Думаю, это обычное недопонимание, но мне бы хотелось, чтобы всё наладилось как можно скорее.

Если бы такое произошло со мной, я бы подождал(а) конца рабочего дня, чтобы извиниться. Выпейте кофе вместе и поговорите о произошедшем.

1. Сотрудник ни с кем не может найти общий язык

Такая ситуация вызывает больше сложностей, но сконцентрируйтесь на поведении, а не личности сотрудника:

• Будьте прямы и откровенны
• Предложите идеи по улучшению ситуации

Что сказать

Я хотел(а) дать тебе знать, что за последнее время я получил(а) несколько жалоб на твоё поведение в команде.

Я решил(а) напрямую поговорить с тобой, чтобы узнать, что я могу сделать. Возможно, это сказывется стресс, но я думаю, что повышение голоса твои коллеги воспринимают как грубость.

Как думаешь, один день в неделю работы из дома поможет тебе справиться с напряжением?

Почему обратная связь так важна? HRmaps уверен в том, что счастливый сотрудник = успешная компания. Довольный работник рекомендует свою компанию в качестве работодателя, рекламирует вас своим друзьям, заботливо относится к клиентам и не уходит из организации.

Предлагаем вам прочитайте вторую часть этой статьи «Обратная связь как инструмент управления: 10 способов. Часть 2» о том, как правильно указывать сотрудникам на ошибки и неприятности.

Обратная связь как инструмент развития мышления роста

Краткое описание:

Учителя собираются для решения возникшей в работе дилеммы. Встреча проходит по определённому правилам, участники придерживаются определенной последовательности шагов.

Цель:

• показать, что обратная связь — это надежный инструмент развития;
• научить учителей применять правила обратной связи на практике;
• научить учителей взаимодействовать друг с другом (выстраивать коммуникацию) с помощью практик обратной связи.

Образовательный результат:

• учитель не боится обращаться за советом к коллегам при возникновении сложных вопросов
• учитель воспринимает критику как критику, безотносительно собственной личности
• учителя используют правила обратной связи в коммуникации друг с другом;

Как развивает GM?

Учителя учатся отделять себя от своей работы, воспринимать критику, формировать запрос на поддержку.

Что делают участники?

Средняя группа (до 10 человек). Презентующий и фасилитатор.

Шаг 1.

Презентующий приходит на собрание с дилеммой. Важно: дилемма должна касаться его практики, действий, поведения, установок,предположений и тд, НЕ КОГО-ТО ДРУГОГО. Презентующий письменно формулирует свою дилемму ориентируясь на следующие пункты:

• Краткое описание вопроса
• Почему он сложный/важный?
• Что уже пытались сделать для решения?

Пример дилеммы: «Моим ученикам 6-го класса очень нравится учить слова с помощью игры в мяч, но каждый раз, когда мы играем, они очень перевозбуждаются и в дальнейшем им становится сложно сосредоточиться на более спокойной деятельности (чтении текста, разборе теории и тд.). Вопрос для меня важен, потому что я не хочу жертвовать практикой, которая им нравится, но и не знаю как сделать так, чтобы она не была в ущерб остальной части урока. Пробовала поменять «игру в мяч» на «бинго», вижу, что они не получают такого же удовольствия и скучают по тому, как было раньше. Как сделать так, чтобы была возможность играть в их любимую игру, не убивая при этом весь оставшийся урок?

Шаг 1.

Группа выбирает фасилитатора. Фасилитатор следит за таймингом и соблюдением правил.

Шаг 2.

Презентующий даёт коллегам время прочитать описание (3 мин) В тишине.

Шаг 3.

Группа задает презентующему вопросы на понимание (5-10 мин). Режим «вопрос-ответ».

Шаг 3.Презентующий письменно фиксирует свои идеи, а участники группы письменно формулируют обратную связь по его дилемме и её возможному решению (5 мин).

Шаг 4. Группа озвучивает обратную связь (15 мин). Участники говорят, презентующий делает пометки (не реагирует словесно).

Шаг 5. Рефлексия. Презентующий озвучивает впечатления\выводы\идеи.

Когда используется?

Когда мы хотим развивать культуру обратной связи и взаимной поддержки в педагогическом коллективе.

*Не стоит использовать, если дилемма касается поведения другого человека, а не презентующего.

Обратная связь как инструмент управления.

Обратная связь как инструмент управления.

 Обратная связь – это инструмент управления персоналом и повышения эффективности бизнес-процессов, который должен учитываться в каждом аспекте любой организации.Это мощный инструмент влияния, с помощью которого осуществляется информационный обмен между руководителем и подчиненными, и позволяет руководителю получать актуальную информацию о последствиях управленческих решений, корректировать работу отдельных сотрудников и целых подразделений.

Опытный руководитель использует обратную связь для того, чтобы добиться максимальной эффективности взаимодействия и результативности работы своих подчиненных: направляет их усилия, выявляет причины сбоев и низкой мотивации сотрудников, подстегивает и воодушевляет. Обратная связь позволяет сотрудникам вносить необходимые корректировки в процесс выполнения работы, а также выступает мощным фактором мотивации, способствуя проявлению удовлетворенности результатами  труда.

Как показывает практика, многие руководители не придают большого значе­ния тому, как именно они предоставляют обратную связь подчиненным, зачастую делая это на лету. И зачастую руководителями становятся высококлассные эксперты в своей профессии, но не имеющие управленческих знаний и навыков. Таким менеджерам бывает сложно грамотно выстроить общение с подчиненными.

А ведь обратная связь должна быть естественным рабочим инструментом ежедневной работы.

ЦЕННОСТЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Обратная связь – это информирование партнера по взаимодействию о восприятии его деятельности другими, реакции на нее, результатах и последствиях этой деятельности; это передача оценочной или поправочной информации о действии, событии или процессе исходному или управляющему источнику.

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия?  Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи,  лишает  человека ориентиров в организации  и снижает его желание работать.

Для руководителя обратная связь это инструмент, который позволяет:

• Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;

• Изменить ожидания, оценку и самооценку сотрудника;

• Повысить продуктивность и результативность работы;

• Прояснить цели и уточнить задачи, стоящие перед сотрудником;

• Понять причины нежелательного поведения сотрудника;

• Скорректировать поведение сотрудника и ожидания с целью более рационального использования возможностей ситуации;

• Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении;

• Развить взаимопонимание и взаимное доверие;

• Поддерживать положительную атмосферу в организации;

• Развить сплоченность и сработанность сотрудников, формируя командный подход к работе;

• Выявить, что какой-либо процесс или инструмент не обеспечивает нужный результат;

• Выявить сферы, требующие модернизации, изменения или развития, чтобы обеспечить устойчивый рост и прогресс организации;

• Выявить уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании, коллективе.

В результате обратной связи руководитель получает информацию о ходе выполнения заданий, позволяющую ему своевременно выявлять и решать возникающие организационные проблемы. Он может судить о подчиненных (их настроениях, ожиданиях, способностях, мотивации, планах на ближайшее и отдаленное будущее, оценках и тд.) и о том, как они оценивают стиль и качество управления, личный вклад менеджеров, их авторитет и влияние на организационные и бизнес-процессы.

Для поддержания обратной связи руководителю требуется определенные опыт и навыки конструктивного использования полученной информации; внедрение соответствующих организационных процедур и установления норм; выделение времени на поддержание обратной связи и осмысление ее результатов; проведение изменений по итогам обратной связи.

Распространенные ошибки обратной связи

При предоставлении обратной связи руководителю следует избегать следующих ошибок:

1. Неконструктивная критика. Грубое и агрессивное осуждение действий подчиненного, излишняя эмоциональность, которая проявляется в виде сарказма, высокомерия, неуважительное отношение может пошатнуть уверенность сотрудника  в себе и подорвать его моральный дух. К примеру, если руководитель поручил подчиненному составить отчет и остался недоволен результатом, в этом случае вместо прямой критики («в этом отчете нет нужной мне информации», «это нужно полностью переделать» ) следует спросить, в чем, по его мнению, заключалась цель задания, удалось ли сотруднику ее достичь, как можно улучшить результат. Прежде чем перейти к предмету критики, признайте определенные достоинства подчиненного, его положительный вклад и достижения, начните с похвалы.

2. Переход на личности. Руководитель должен следить за тем, чтобы обратная связь, которую он предоставляет подчиненным, касалась исключительно их действий, а не личных качеств. Менеджер, дающий негативную оценку характеру сотрудника (скажем,  «вы слишком резки»), вызывает у этого человека желание защищаться и мысленно противоречить. Критикуйте поступки человека, а не его самого. Одно дело сказать «Ты толковый, мыслящий человек, а поступил не предусмотрительно», другое «Ты идиот, сделал такую глупость!».

3. Использование только общих фраз. Руководитель, который предоставляет сотруднику обратную связь в форме («вы хороший лидер», «вы проделали серьезную работу» и т.п.), может не достигнуть необходимого результата. Возможно, подчиненный будет польщен комплиментом, но это не даст ему полезной информации о том, что именно он сделал правильно, а что нужно улучшить.

ПРАВИЛА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Чтобы обратная связь была эффективной, не стоит прибегать к ней, если Вы не подгото­вились к встрече, если у Вас плохое настроение,  либо нет свободного времени.

Прежде, чем давать обратную связь, необходимо понять какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу.  Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

1. Изучите всю информацию о вопросе и подготовьтесь к предоставлению обратной связи по следующему алгоритму. Таблица 1.

Таблица 1. Подготовка к предоставлению обратной связи

2. Обратная связь должна осуществляться в подходящих условиях, доброжелательной обстановке и без внешних помех. По возможности предотвратите прерывания, телефонные звонки и т.д.

3. Обратная связь должна быть конструктивной. Говорите сначала о том, что хорошо, что и почему плохо и как это надо исправить. Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон — мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника. Говорите о том, что можно изменить/добавить на уровне действий, для достижения результата близкого идеалу.

4. Обратная связь должна быть своевременной и основанной на фактах.
   Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Не стоит проводить «Разбор полетов» двух-трехмесячной давности, это вызовет оборонительную реакцию подчиненного. Говорите о конкретном событии. Например: Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим? А не так: Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь?

5. Обратная связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна Вашему собеседнику. Она должна содержать примеры поведения, а не описывать его общие модели. Не изъясняйтесь общими фразами и не используйте намеки.

6. Обсуждайте события и действия. Не личность. 

7. Соблюдайте баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с «хорошей» части.

8. Вовлекайте сотрудника  в обсуждение, дайте высказаться.   Вам важно знать его мнение! Просите подчиненного дать свои предложения. Как ты думаешь,  что будет делать Клиент, который  хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до  нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?

9. Ясно формулируйте выводы и зафиксируйте письменно достигнутое соглашение.

10. Регулярно проверяйте, выполняются ли договоренности.

11. Немедленно поддерживайте любые позитивные изменения. Добейтесь их закрепления.

12. Не забывайте давать обратную связь не только по результату выполнения задания, но и в ходе деятельности.

Ваши встречи с сотрудниками будут более продуктивными, если вы начнете пользоваться этими правилами.

Итак, развитие навыков предоставления и получения обратной связи помогает руководителю создавать атмосферу взаимного доверия и открытости, что способствует конструктивным  изменениям в работе.

Руководитель должен помнить, что при наличии эффективной коммуникации и постоянной обратной связи появляется неограниченный потенциал для совершенствования во всех сферах бизнеса и управления людьми.

что это такое и какая бывает?

В обиходе часто встречаются слова или словосочетания, вроде бы простые, но требующие дополнительного пояснения. Например, обратная связь. Что это такое, с одной стороны понятно. Это когда, отвечают на наши слова или действия. Но если присмотреться пристальнее, то возникает целый ряд вопросов. О чем говорит обратная связь? Стоит ли к ней прислушиваться? Как правильно интерпретировать? Можно ли предугадать или запрограммировать? Как реагировать, если она нам не нравиться? Обо всем этом в данной статье.

Что такое обратная связь?

Обратная связь — это, выражаясь техническим языком, пропорциональность входящего сигнала выходящему импульсу. Применимо к человеческой жизни можно говорить о том, что все действия не остаются незамеченными. Любой наш поступок (включая бездействие или просто сказанное слово) порождает эквивалентный ответ с внешней стороны. Простой пример – художник нарисовал картину, выставил ее в галерее. Он приложил все усилия для работы над ней. Зрители отреагировали своими комментариями. Кто-то его работу похвалил, другие раскритиковали. В каждом из этих случаев имеет место обратная связь, независимо от того, нравится она художнику или нет.

Принцип обратной связи один из базовых в природе. Из курса физики известно правило – «Любое действие вызывает равное по силе противодействие». Справедливо оно на более высоких уровнях организации материи, включая химические процессы и явления живой природы. Эти законы применимы к жизни человека, включая его психологию и социализацию.

В случае мотивации к успеху принцип обратной связи фигурирует, как главный стимул к активной жизненной позиции. Существует понятие проактивности, когда человек берет полную ответственность за свою жизнь на самого себя. Для того чтобы получить хорошие результаты, необходимо вложить в них свои усилия. Если сидеть на одном месте и ничего не делать, то успех ждать бессмысленно.

Хороший повод для размышлений дает книга известного американского писателя и бизнес-тренера Джека Кэнфилда «Правила». Она дает основы позитивного мышления, помогающего человеку изменить свой взгляд на мир. Это, как в примере с мухой и пчелой.

Для первой мир – помойка с отбросами и фекалиями, а для второй – благоухающие поля с красивыми цветами. Главное, что принцип обратной связи дает каждому тот мир, о котором он мыслит. Муха получает отходы, а пчела нектар. Человек, подчиняясь закону о материальности мыслей, способен создать ту реальность, которую себе вообразит. Но понятие обратной связи не однородно. Существует несколько видов этого явления.

Пройти тест: оптимист или пессимист

Виды обратной связи.

Эта классификация скорее демонстрирует отношение конкретного человека к происходящим событиям. Что для него представляет собой обратная связь? Психология человеческих реакций определяет два их вида: позитивные и негативные. Человек либо доволен результатом, либо нет. Отзыв ему либо приятен, либо вызывает у него негативные эмоции.

Согласно этому принципу, обратная связь бывает отрицательной или положительной. Вернемся к примеру с художником. Похвала его картины, безусловно, – положительный отзыв, вызывающий положительные эмоции. Критика, соответственно, – отрицательный ответ, который вызовет у художника чувство досады или разочарования. В первом случае речь идет о позитиве. Во втором – имеет место негатив. Безусловно, когда хвалят приятнее, но критика, если она конструктивная, более полезна, поскольку дает возможность объективно взглянуть на результаты своей работы, внести необходимые коррективы. Реакция человека на нее может кардинально отличаться.

Возможные реакции на обратную связь.

Любые отзывы или комментарии откладываются в психике. Сила их воздействия определяет дальнейшее поведение человека. Таким образом, можно выделить следующие типы реакций:

• Одобрение – когда ответ вписывается в систему ценностей человека, он воспринимается позитивно;
• Игнорирование – отзыв проходит «мимо ушей», не вызывая каких либо ответных эмоций;
• Агрессия – отклик значительно отличается от ожиданий, тем самым вызывая ответный негатив.

Чем выше степень интеллектуального и духовного развития личности, тем реже она проявляет агрессию к негативным отзывам. Взрослея люди учатся объективно оценивать свои возможности, уважительно относится к чужому мнению. Любая агрессия показывает лишь неуверенность или страх. Сильные люди никогда не опускаются до их уровня. Соответственно, по принципу обратной связи, они намного реже получают негатив в свою сторону от окружающих. Кроме того, оптимисты создают ореол успешности, притягивая к себе таких же людей.

Пройти тест на психику

Обратная связь и позитивное мышление.

А сейчас приступим к самой главной части этой статьи. Вспомним о мухе и пчеле. Психологический настрой формирует ту действительность, которая окружает человека. Каждый сам выбирает, как ему жить – либо «на помойке», либо «среди благоухающих цветов».

Но не стоит думать, что все так легко. Реальность может «упираться», преподнося человеку негативные отзывы. Он еще должен доказать, что заслуживает того места в жизни, которое выбрал для себя. Умение преодолевать эти испытания, принимая критику, формируют личность победителя. Неудачи лишь подчеркивают, что человек делает что-то не так. Они абсолютно не означают, что нужно сдаваться и менять маршрут. Просто нужно скорректировать свои методы.

Например, кто-то хочет стать предпринимателем, но его бизнес терпит крах. Один опустит руки и назовет себя неудачником, все больше убеждаясь в справедливости этого утверждения. Другой внушит себе, что у него все обязательно получится. А временные неудачи для него будут всего лишь возможностью получить опыт. Положительный отклик не заставит себя долго ждать, подарив заслуженный успех.

Главное в достижении поставленных целей всегда занимать активную позицию, не превращаясь в немого зрителя. Также стоит настраивать себя на победу. Говорят – «целься выше «яблочка» и обязательно попадешь в цель».

К слову, обратная связь приходит не только извне. Организм человека также сигнализирует ему о правильности жизненной позиции. Плохой сон, депрессии или усталость красноречиво объясняют, что стоит пересмотреть отношение к жизни. Жизненная энергия в достатке только у тех, кто нашел предназначение, или хотя бы следует своему призванию. Обратную связь можно воспринимать в качестве своеобразного маркера, показывающего правильность выбранного маршрута.

Обратная связь – настоящий помощник для всех осознанных людей, взявших ответственность за свою жизнь на самих себя. С помощью этого явления человек способен достичь больших высот. С одной стороны, он учится программировать свое окружение. С другой – получает в реальном времени отклик о своих поступках, что помогает ему скорректировать действия, выбрать жизнь, которая наилучшим образом вписывается в его мировоззрение.

Пройти тест на уверенность в себе

Хотите узнать о своих генетических способностях и получить рекомендации для их правильного развития?

Для читателей wikigrowth.ru подарок от профессионалов системы Дизайн Человека. Получите расчет своей карты и её первичную расшифровку совершенно бесплатно!

5 причин, почему отзывы важны

Что такое обратная связь? Мы постоянно слышим этот термин, но действительно ли мы знаем, что это такое и почему он так важен?

Заданная обратная связь

Термин «обратная связь» используется для описания полезной информации или критики в отношении предыдущих действий или поведения от лица, переданной другому человеку (или группе), который может использовать эту информацию для корректировки и улучшения текущих и будущих действий и поведения.

Обратная связь возникает, когда среда реагирует на действие или поведение.Например, «отзывы клиентов» — это реакция покупателей на продукты, услуги или политику компании; а «отзывы сотрудников» — это реакция сотрудников на обратную связь от своего руководителя — обмен информацией включает как ожидаемую производительность, так и продемонстрированную производительность.

Кто будет оспаривать идею о том, что обратная связь — это хорошо? Все могут получить пользу от обратной связи. И здравый смысл, и исследования дают понять: обратная связь и возможности ее использования помогают улучшить и улучшить, будь то отдельное лицо, группа, бизнес, бизнес-подразделение, компания или организация, и эту информацию можно использовать для принятия более обоснованных решений.Это также позволяет нам строить и поддерживать общение с другими.

5 причин, почему отзывы важны

Очень полезны эффективные отзывы, как положительные, так и отрицательные. Обратная связь — это ценная информация, которая будет использована для принятия важных решений. Компании с лучшими показателями — это компаний с лучшими показателями, потому что они постоянно ищут способы сделать свои лучшие качества еще лучше. Для самых успешных компаний «постоянное совершенствование» — это не просто эффектная фраза.Это настоящий фокус, основанный на отзывах всей организации — клиентов, клиентов, сотрудников, поставщиков, продавцов и заинтересованных сторон. Лучшие компании не только хорошо принимают отзывы, они сознательно просят их. И они знают, что обратная связь полезна только тогда, когда она выявляет как слабые, так и сильные стороны.

Эффективная обратная связь имеет преимущества для дающего, получателя и всей организации. Вот пять причин, почему обратная связь так важна.

1.Отзыв есть всегда

Если вы спросите кого-нибудь в вашей организации, когда возникает обратная связь, он обычно упоминает опрос сотрудников, аттестацию производительности или оценку обучения. На самом деле обратная связь существует постоянно. Каждый раз, когда мы разговариваем с человеком, сотрудником, клиентом, продавцом и т. Д., Мы сообщаем обратную связь. На самом деле невозможно не дать обратную связь.

2. Обратная связь эффективна при прослушивании

Независимо от того, осуществляется ли обратная связь устно или посредством опроса обратной связи, лицо, предоставляющее обратную связь, должно знать, что его поняли (или приняли), и им необходимо знать, что его отзывы имеют некоторую ценность.При проведении опроса всегда объясняйте, почему отзывы респондентов важны и как их отзывы будут использоваться.

3. Обратная связь может мотивировать

Запрос обратной связи может действительно мотивировать сотрудников работать лучше. Сотрудники любят чувствовать, что их ценят, и ценят, что их просят предоставить обратную связь, которая может помочь в формулировании бизнес-решений. А обратная связь от клиентов, поставщиков, продавцов и заинтересованных сторон может быть использована для мотивации к построению лучших рабочих отношений

4.Обратная связь может улучшить производительность

Отзывы часто принимают за критику. Фактически, то, что считается негативной критикой, на самом деле является конструктивной критикой и является лучшим ответом, который может помочь сформулировать лучшие решения для улучшения и повышения производительности.

5. Обратная связь — инструмент для продолжения обучения

Потратьте время на то, чтобы спросить и узнать о том, как другие воспринимают работу с вашей организацией. Постоянная обратная связь важна для всей организации, чтобы оставаться согласованными с целями, создавать стратегии, разрабатывать улучшения продуктов и услуг, улучшать отношения и многое другое.Постоянное обучение — ключ к совершенствованию.

Попробуйте наше бесплатное решение для удовлетворения запросов клиентов, которое включает анкету и отчеты

Попробовать бесплатно

Что такое обратная связь?

Обратная связь — это термин, который описывает сравнение фактического выхода системы с желаемым выходом и корректировку фактического выхода для получения желаемого конечного результата. Например, нервная система человека обеспечивает постоянную обратную связь с мозгом, особенно когда ощущается боль, чтобы избежать дальнейших телесных повреждений.

В электронике обратная связь определяется как процесс возврата части выходного сигнала от схемы или устройства обратно на вход этой схемы или устройства.

Системы обратной связи широко используются в схемах усилителей, генераторах, системах управления технологическими процессами и во многих других областях. Преимущества системы обратной связи включают способность точно управлять усилением (например, усилением сигнала в операционном усилителе), улучшать линейный отклик, уменьшать искажение сигнала и контролировать колебания сигнала.Обратную связь иногда называют системой «замкнутого цикла». Это означает, что выходной сигнал присоединяется к входу устройства или системы, образуя «петлю». Противоположностью замкнутого контура или контура обратной связи является система «разомкнутого контура», в которой нет обратной связи и, следовательно, нет корректирующих действий на основе выходного сигнала или того, что происходит в данный момент.

В системах управления желаемый результат — либо увеличить вход (положительная или регенеративная обратная связь), либо уменьшить вход (отрицательная или дегенеративная обратная связь).В системах управления с положительной обратной связью положительная обратная связь находится в фазе со входом, что увеличивает выход, т.е. приводит к усилению системы. Первым применением положительной обратной связи были регенеративные схемы, изобретенные в 1914 году для усиления и приема очень слабых радиосигналов. Эти схемы позволяли усиливать радиосигналы до 100000 раз за один этап, хотя ранние схемы были нестабильными и колеблющимися. Сегодня положительная обратная связь в основном используется в электронных генераторах для увеличения усиления и сужения полосы пропускания.Положительная обратная связь добавляет к сигналу, требующему коррекции, на основе выходного сигнала. Один из примеров — радиатор с краном горячей воды и термостатом. Если температура в комнате становится слишком низкой, клапан должен увеличить количество горячей воды, подаваемой в радиатор, чтобы вернуть температуру на комфортный уровень. Здесь отношение входного сигнала к выходному сигналу (к клапану) является обратным, и поэтому, если клапан естественным образом закрывается или нормально закрывается, увеличение амплитуды сигнала на клапан обеспечивает больше энергии для дальнейшего открытия горячего клапана. водяной клапан и обогрейте комнату.Термостат — это механизм обратной связи, а температура в помещении — обратная связь. В системе с открытым контуром клапан ни к чему не подключен.

В системах с отрицательной обратной связью отрицательная обратная связь не совпадает по фазе со входом, что уменьшает сигнал, делая меньше выходного сигнала. Если мы применим здесь пример радиатора с горячей водой, и на этот раз клапан обычно открыт в обесточенном состоянии, то меньшее напряжение, приложенное к клапану, приведет к тому, что клапан будет больше открываться. Помимо теории контроля, нормально открытый клапан горячей воды будет означать, что, когда температура будет удовлетворительной, на клапан будет подаваться максимальное напряжение, так что радиатор больше не будет нагревать комнату.

Отрицательная обратная связь — наиболее распространенная форма управления с обратной связью, используемая во всех типах систем. Электронные устройства по своей природе нелинейны, но их можно сделать более линейными с помощью отрицательной обратной связи. Усилитель с отрицательной обратной связью был изобретен в 1927 году Гарольдом Блэком во время работы в Bell Labs. Белл использовал свое изобретение, чтобы уменьшить переполненность телефонных линий и расширить свою сеть дальней связи. Отрицательная обратная связь позже использовалась военными для разработки точных систем управления огнем во время Второй мировой войны.Позже использовались операционные усилители (операционные усилители) и точные звуковые генераторы переменной частоты.

Операционные усилители

могут включать или не включать в себя внешнюю петлю обратной связи , в зависимости от того, для какой функции она настроена, но если внешняя обратная связь недоступна, она, вероятно, настроена на установленное значение во встроенной микросхеме. Внешняя обратная связь позволяет проектировщику настраивать i

Что такое петля обратной связи? — Определение с сайта WhatIs.com

К

Контур обратной связи — это часть системы, в которой некоторая часть (или весь) выходной сигнал системы используется в качестве входных данных для будущих операций.Каждый контур обратной связи состоит как минимум из четырех этапов. На первом этапе создается ввод. На втором этапе ввод фиксируется и сохраняется. На третьем этапе входные данные анализируются, а на четвертом этапе информация, полученная в результате анализа, используется для принятия решений.

Цепи обратной связи могут быть как отрицательными, так и положительными. Петли отрицательной обратной связи являются саморегулирующимися и полезными для поддержания оптимального состояния в определенных границах. Старомодный домашний термостат, который использует импульсное управление для включения или выключения печи, является классическим примером саморегулирующейся петли отрицательной обратной связи.Когда температура падает до заданного значения low , термостат включает систему обогрева. Когда температура достигает заданного значения high , термостат отключает систему обогрева.

Петли отрицательной обратной связи известны своей стабильностью, но не особенно точными. Например, в случае домашнего термостата может существовать довольно широкий диапазон допустимых температур, из-за которого система отопления может иметь довольно длительное время отклика.

Напротив, петли положительной обратной связи просто повторяют действия, которые были эффективны в прошлом. Целью контура положительной обратной связи является усиление желаемой переменной и естественное перемещение системы из исходного состояния в желаемое. Однако проблемы могут возникнуть, когда цикл положительной обратной связи растет экспоненциально без каких-либо сдержек или противовесов. В таком сценарии неконтролируемый цикл положительной обратной связи может сделать систему нестабильной.

Петля обратной связи может быть как положительной, так и отрицательной.

Использование для контуров обратной связи

Контуры обратной связи — важный аспект систем управления с обратной связью. Цепи обратной связи можно применять к множеству различных областей, в том числе:

• В биологии петли обратной связи помогают организмам поддерживать баланс в различных жизненных циклах. В частности, у людей петли обратной связи включают регулирование внутренней температуры и исцеление.
• В информатике цикл обратной связи относится к бесконечному циклу инструкций, который может быть дан компьютеру, не имеющему заключительного шага.
• При разработке программного обеспечения петли обратной связи используются в программах для обнаружения потенциальных проблем или дефектов в коде.
• В психологии профессионалы изучают влияние контуров обратной связи, которые заставляют пациентов впадать в циклическое мышление. Примером могут служить переживания человека перед важным событием. Беспокойство или страх могут негативно повлиять на само событие, тогда как уверенность может привести к обратному эффекту.
• В экономике примером петли обратной связи является компания, которая реинвестирует выручку от продаж для получения еще большего дохода.
• В клиентском опыте цикл обратной связи с клиентами относится к бизнес-стратегии, в которой разработчики продукта используют мнение клиентов для определения будущих действий.
• В маркетинге социальные сети могут использоваться как петля обратной связи для улучшения маркетинговых методов. Например, измерение типов контента, которые имеют наивысший уровень вовлеченности, может помочь маркетологам узнать, какой контент им следует развивать в будущем.

Последнее обновление: апрель 2019 г.

Продолжить чтение о петле обратной связи

Узнайте подробнее о стратегиях продаж и маркетинга

В чем разница между обратной связью и ответом? | Задайте вопрос редактору

Спросите редактора

Архив

Выберите месяц…October 2021September 2021August 2021July 2021June 2021May 2021April 2021March 2021February 2021January 2021December 2020November 2020October 2020September 2020August 2020July 2020June 2020May 2020April 2020March 2020February 2020January 2020December 2019November 2019October 2019September 2019August 2019May 2019April 2019March 2019February 2019January 2019December 2018November 2018October 2018September 2018August 2018July 2018June 2018May 2018April 2018March 2018February 2018January 2018December 2017November 2017October 2017September 2017August 2017July 2017June 2017May 2017April 2017March 2017February 2017January 2017December 2016November 2016October 2016September 2016August 2016July 2016June 2016May 2016April 2016March 2016February 2016January 2016December 2015November 2015October 2015September 2015August 2015July 2015June 2015May 2015April 2015March 2015February 2015January 2015December 2014November 2014October 2014September 2014August 2014July 2014June 2014May 2014April 2014March 2014February 2014January 2014December 2013November 2013October 2013September 2013August 2013July 2013June 2013May 2013April 2013March 2013February 2013January 2013December 2012November 2012October 2012September 2012August 2012July 2012June 2012May 2012April 2012March 2012February 2012January 2012December 2011November 2011October 2011September 2011August 2011July 2011June 2011May 2011April 2011March 2011February 2011January 2011December 2010November 2010October 2010September 2010August 2010July 2010June 2010May 2010April 2010March 2010February 2010January 2010Декабрь 2009Ноябрь 2009Октябрь 2009Сентябрь 2009Август 2009Июль 2009Июнь 2009Май 2009Апрель 2009Март 2009Февраль 2009Январь 2009Декабрь 2008Ноябрь 2008Октябрь 2008Сентябрь 2008

Вопрос

В чем разница между ответом и ответом ? — Сузуюн, Япония,

Отвечать

Отзыв — это полезная информация или критика, адресованная кому-либо, чтобы сказать, что можно сделать для улучшения чего-то, например производительности, продукта и т. Д.Кто-то дает обратную связь, чтобы позволить другому человеку или компании узнать, насколько хорошо они выполняют свою работу или насколько хорош или плох продукт. Иногда учителя просят у учеников обратную связь, чтобы они могли улучшить свои методы обучения. Иногда магазины просят дать обратную связь, чтобы узнать, хорошо ли выполняют свою работу их сотрудники.

Ответ — это что-то сказанное, написанное или сделанное в качестве ответа или ответа на то, что кто-то сказал, написал или сделал. Ответ обычно ожидается или требуется. Это может быть ответ на вопрос, или ответ на электронное письмо, или что-то сказанное как реакция на то, что сказал другой человек.

Ниже приведены некоторые примеры отзывов и ответов.

Ким: Эй, ты слушал мой новый подкаст? Что ты думаешь об этом?

Эрин: Я слушала это сегодня утром. Было здорово! (Второе предложение — отзыв о подкасте Кима.)

Учитель: Есть ли у вас какие-нибудь предложения по улучшению урока?

Студент: Да. Было бы полезно, если бы вы предоставили нам несколько рабочих листов для практики. (Это обратная связь, чтобы помочь учителю улучшить урок.)

Джерри: Ты идешь на вечеринку сегодня вечером?

Мег: Я! (Это ответ на вопрос Джерри.)

Сэм: Я подхватил вирус и сегодня должен оставаться дома больным.

Адам: Мне жаль это слышать, Сэм. (Это ответ на заявление Сэма.)

Надеюсь, это поможет. Чтобы получить больше сообщений о словах и их использовании, ставьте нам лайки на Facebook и подписывайтесь на нас в Twitter!

Архив

Выберите месяц…October 2021September 2021August 2021July 2021June 2021May 2021April 2021March 2021February 2021January 2021December 2020November 2020October 2020September 2020August 2020July 2020June 2020May 2020April 2020March 2020February 2020January 2020December 2019November 2019October 2019September 2019August 2019May 2019April 2019March 2019February 2019January 2019December 2018November 2018October 2018September 2018August 2018July 2018June 2018May 2018April 2018March 2018February 2018January 2018December 2017November 2017October 2017September 2017August 2017July 2017June 2017May 2017April 2017March 2017February 2017January 2017December 2016November 2016October 2016September 2016August 2016July 2016June 2016May 2016April 2016March 2016February 2016January 2016December 2015November 2015October 2015September 2015August 2015July 2015June 2015May 2015April 2015March 2015February 2015January 2015December 2014November 2014October 2014September 2014August 2014July 2014June 2014May 2014April 2014March 2014February 2014January 2014December 2013November 2013October 2013September 2013August 2013July 2013June 2013May 2013April 2013March 2013February 2013January 2013December 2012November 2012October 2012September 2012August 2012July 2012June 2012May 2012April 2012March 2012February 2012January 2012December 2011November 2011October 2011September 2011August 2011July 2011June 2011May 2011April 2011March 2011February 2011January 2011December 2010November 2010October 2010September 2010August 2010July 2010June 2010May 2010April 2010March 2010February 2010January 2010Декабрь 2009Ноябрь 2009Октябрь 2009Сентябрь 2009Август 2009Июль 2009Июнь 2009Май 2009Апрель 2009Март 2009Февраль 2009Январь 2009Декабрь 2008Ноябрь 2008Октябрь 2008Сентябрь 2008

Что такое обратная связь? | Определение обратной связи в сообщении

Что такое обратная связь Наблюдение за ответом получателя называется обратной связью.Другими словами, часть ответа получателя, переданная отправителю, называется обратной связью. Фактически это объем ответа получателя, который достигает отправителя. Это позволяет отправителю оценить эффективность сообщения. Некоторые определения обратной связи приведены ниже —

Согласно Bartol & Martin , «обратная связь — это основной ответ получателя на интерпретируемое сообщение».

По мнению Bovee & Others , «обратная связь — это ответ получателя, который информирует отправителя о том, как в целом принимается сообщение».

Что такое обратная связь

Из обсуждения мы можем сказать, что обратная связь — это система, в которой реакция или ответ получателя достигает отправителя после того, как он интерпретировал сообщение. Обратная связь неизбежно необходима для обеспечения эффективности двусторонней связи . Фактически, без обратная связь в связи остается неполной.

Почему обратная связь важна для эффективного общения

Обратная связь — это ответ или реакция получателя после восприятия или понимания сообщения.Это позволяет отправителю оценить эффективность сообщения. Это неизбежно при двустороннем общении. Без обратной связи двусторонняя связь либо неэффективна, либо неполна. Обратная связь — единственный способ получить ответ получателя, и в зависимости от обратной связи отправитель может предпринять дальнейшие шаги. В организационном или деловом общении чрезвычайно важен процесс обратной связи. Однако необходимость или важность обратной связи обсуждается ниже с разных точек зрения:
Сбор информации : обратная связь — единственный способ собрать информацию от получателя, если получатель не отправляет сообщение с информацией (Feedback) отправителю, нет возможности получить от него информацию.Итак, обратная связь помогает организации (Отправителю) собирать информацию от разных людей (Получателей).

Завершение всего коммуникационного процесса : обратная связь — последний и важный этап коммуникационного процесса. Посредством обратной связи отправитель может узнать реакцию или ответ получателя. Это важный этап коммуникации, без которого процесс коммуникации будет неполным. Итак, при двустороннем общении обратная связь обязательна.

Измерение эффективности связи : обратная связь — единственный способ получить ответ или реакцию получателя.Из него отправитель знает, насколько хорошо его сообщение понимается и как оно будет использоваться получателем. Анализируя реакцию, положительную или отрицательную, отправитель сообщения может определить, в какой степени коммуникация эффективна и каковы ее ограничения. Итак, при двустороннем общении обратная связь — единственный способ оценить успешность общения.

Улучшение взаимоотношений между персоналом и менеджментом : Хорошие взаимоотношения между персоналом и менеджментом необходимы для бесперебойного функционирования организационной деятельности.Если руководство верит в систему двусторонней коммуникации и позволяет сотрудникам выражать свои чувства, реакции и мнения по различным вопросам, они будут полностью удовлетворены. Таким образом, руководство должно запрашивать обратную связь от сотрудников по различным вопросам, и в то же время они должны обеспечивать обратную связь с сотрудниками. Такая практика поможет руководству создать в организации благоприятную атмосферу, необходимую для успеха организации. Таким образом, обратная связь помогает установить здоровые отношения между сотрудниками и руководством в организации.

Измерение эффективности средств массовой информации : Мы используем различные типы средств массовой информации для передачи сообщений. Получатель получает сообщение от СМИ и понимает его значение. Если получатель отправляет свой отзыв отправителю, это означает, что носитель подходит. Неподходящие носители не могут дойти до получателя сообщения и, следовательно, не могут обеспечить обратную связь. Итак, обратную связь можно использовать как критерий эффективности СМИ.

Принятие правильного решения : обратная связь помогает отправителю принять правильное решение.Если получатель не присылает свою реакцию или ответ по определенному вопросу, отправитель не может принять решение по нему. Например, иногда менеджер отправляет планы и решения или политику подчиненным для их оценки. Если подчиненные присылают свои варианты, предложения, жалобы, реакцию руководителям, они могут принимать более правильные решения. Итак, обратная связь помогает менеджерам принимать правильные и качественные решения.

Решение проблем : В организации могут возникать различные типы проблем, которые необходимо решать должным образом и своевременно.Двусторонняя связь помогает решить проблему и найти решение проблемы. Например, если сотрудники организации призывают к забастовке послезавтра, это означает, что им не выплачивают причитающуюся им зарплату до завтра. После получения сообщения руководство организации решает удовлетворить их требование, но не информирует сотрудников. Проблема решит удовлетворить их требования, но не информирует сотрудников. Проблема останется, так как обратная связь руководства не может доходить до сотрудников.

Координация между различными отделами : Есть много отделов, работающих в организации для достижения высших целей организации. Для бесперебойной работы эти отделы должны координировать и сотрудничать друг с другом. Для координации каждый отдел должен связаться с другим и отправить ответ на любой запрос других отделов. Таким образом, обратная связь необходима для координации между отделами.

Получение реакции получателя : посредством обратной связи отправитель может получить ответы или реакции получателя своего сообщения.На основе ответа отправителя отправитель может оценить, насколько хорошо получатель понял его сообщение и есть ли какие-либо пояснения.

Из приведенного выше обсуждения мы можем сказать, что обратная связь играет важную роль в двустороннем деловом общении. Это необходимо для завершения всей системы связи. В прямом смысле это суть двустороннего общения. Итак, Что такое Feedback ? Обратная связь неизбежна для успешного общения.Его важность никогда нельзя игнорировать или недооценивать.

Что означает обратная связь?

Джонни Ким:

Я слышал о НАСА и типа: «О, это отчасти интересно», а затем удивляюсь, как что-то кроме исследования космоса, например, чем вы занимаетесь? И узнать о влиянии, которое НАСА может оказать на наше следующее поколение, и о том, что Apollo сделал для нашей страны. Я имею в виду, что в 60-х мы смогли высадить человека на Луну с помощью этой технологии, несмотря на растущую гонку с Россией и всю политику, происходившую в ту эпоху: убийство Кеннеди, мы смогли завершить это за это обеспечило Америке превосходство в науке и технологиях на десятилетия вперед.Я, конечно, верю в это, и выгода, которую мы получили от этого … Вы не можете это сосчитать. Узнав немного больше об этом и о том, как астронавты получили возможность представлять человечество во благо и объединять страны так, как это не может сделать политика и союзы. Когда вы разговариваете с некоторыми из астронавтов Аполлона, которые побывали на Луне и совершили свое международное путешествие, комментарий, отзывов , которые они получат от людей, будут: «Мы сделали это». Мы сделали это вместе.«Это было не так:« Это сделали вы, американцы ». Это было: «Мы сделали это, и это было мощно, что страны смогли объединиться и увидеть в этом человеческое достижение. Так что в космосе есть что-то, что стирает эти границы, потому что, когда вы там, вы не видите этих четких границ между странами, вы просто видите много синего и много земли. И вы видите, насколько хрупка планета. Итак, как только я немного узнал об этом типе удара и что вы можете оказать огромное влияние на следующее поколение исследователей, ученых, людей, которые хотят быть лучшей версией сами, может быть, я мог бы обратиться к тем детям, таким же, как я, которые напуганы, устали, которые не думают, что они могут чего-то достичь.Которые не думают, что они чего-то стоят. Если я смогу связаться с ними и сообщить им, что, эй, неважно, откуда вы, с правильным отношением или правильной тяжелой работой, если вы встаете каждый раз, когда терпите неудачу, вы можете к чему-то, и вы можете делать положительную работу. Вы можете оставить хорошее впечатление, положительный след в нашем мире. Это много для меня значило, и именно тогда я назвал свое имя в шляпе и захотел стать космонавтом, потому что это полностью соответствовало моим целям, которые я обещал Майки Монсуру, Марку Ли, Райану, работу, длинный список наших братьев. тех, кого нет здесь с нами сегодня, что я до конца своей жизни буду делать что-то, чтобы принести пользу в нашем мире.

Почему обратная связь редко имеет значение для

Вкратце об идее

Вызов

Менеджеров сегодня засыпают призывами дать обратную связь — постоянно, прямо и критически. Но оказывается, что рассказывать людям, что мы думаем об их работе и как они могут добиться большего, — не лучший способ помочь им добиться успеха и, по сути, может помешать развитию.

Реальность

Исследования показывают, что, во-первых, мы не можем надежно оценивать работу других людей, как мы думаем; во-вторых, критика подавляет способность мозга к обучению; и, в-третьих, совершенство уникально, не может быть определено заранее и не является противоположностью неудачам.Менеджеры не могут «исправить» путь человека к совершенству.

Решение

Менеджеры должны помочь членам своей команды увидеть, что работает, останавливая их словами «Да! Что!» и делятся своим опытом того, что человек сделал хорошо.

Споры об обратной связи на работе не новость. По крайней мере, с середины прошлого века вопрос о том, как заставить сотрудников улучшаться, вызывает множество мнений и исследований. Но в последнее время дискуссия приобрела новую интенсивность.Продолжающийся эксперимент по «радикальной прозрачности» в Bridgewater Associates и культура в Netflix, которые Wall Street Journal недавно охарактеризовали как «поощрение резкой обратной связи» и подвергание рабочих «интенсивному и неудобному» обзору 360 ° в реальном времени, — всего лишь два примера Наиважнейшее убеждение в том, что способ повысить производительность компаний — это строгая, частая, откровенная, всеобъемлющая и часто критическая обратная связь.

Как мы должны давать и получать отзывы? мы интересуемся. Сколько, как часто и какое новое приложение вы используете? И, учитывая шумиху вокруг подходов Bridgewater и Netflix, насколько мы должны быть жесткими и бесстрашно откровенными? Однако за этими вопросами стоит еще один вопрос, который мы упускаем, и он очень важен.Поиск способов дать и получить лучшую обратную связь предполагает, что обратная связь всегда полезна. Но единственная причина, по которой мы стремимся к этому, — это помочь людям добиться большего. И когда мы исследуем , что — спрашивая, Как мы можем помочь каждому человеку развиваться и преуспевать? — мы обнаруживаем, что ответы ведут нас в другом направлении.

Чтобы быть ясным, инструкции — рассказывать людям, какие шаги следует делать или какие фактические знания им не хватает — могут быть действительно полезными: вот почему у нас есть контрольные списки в кабинах самолетов, а с недавних пор — в операционных.У медсестры действительно есть правильный способ безопасно сделать инъекцию, и если вы, как начинающая медсестра, пропустите один из шагов или если вы не знаете важных фактов о состоянии пациента, то кто-нибудь должен сообщить вам об этом. Но случаи, когда действия или знания, необходимые для минимального выполнения работы, могут быть объективно определены заранее, редки и становятся все реже. Под «обратной связью» мы понимаем совсем другое. Обратная связь заключается в том, чтобы рассказать людям, что мы думаем об их работе и как им следует делать это лучше — проводят ли они эффективную презентацию, руководят командой или разрабатывают стратегию.И в этом отношении исследование однозначно: рассказывать людям то, что мы думаем об их работе, не помогает им преуспевать и преуспевать, а рассказывать людям, как, по нашему мнению, им следует совершенствоваться, на самом деле препятствует обучению .

В основе нынешнего убеждения, что обратная связь — беспримесный товар, лежат три теории, которые мы в деловом мире обычно принимаем за истину. Во-первых, другие люди более осведомлены о ваших слабостях, чем вы, и поэтому лучший способ помочь вам — это показать вам то, чего вы сами не видите.Мы можем назвать это нашей теорией источника истины. Вы не понимаете, что у вас потрепанный костюм, что ваша презентация скучна или что у вас неприятный голос, поэтому ваши коллеги должны сказать вам как можно яснее, «где вы стоите». Если бы они этого не сделали, вы бы никогда не узнали, а это было бы плохо.

Второе убеждение состоит в том, что процесс обучения подобен наполнению пустого сосуда: вам не хватает определенных способностей, которые вам необходимо приобрести, поэтому ваши коллеги должны научить их вам.Мы можем назвать это нашей теорией обучения . Если вы занимаетесь продажами, как вы можете заключать сделки, если не научились «отражать и сопоставлять» потенциального клиента? Если вы учитель, как вы можете стать лучше, если не выучите и не отрабатываете шаги в новейшей методике командного обучения или в формате «перевернутого класса»? Мысль заключается в том, что вы не можете этого сделать и что вам нужна обратная связь, чтобы развить навыки, которых вам не хватает.

И третье убеждение состоит в том, что отличная производительность универсальна, поддается анализу и описанию, и что после определения она может передаваться от одного человека к другому, независимо от того, кем он является.Таким образом, с учетом отзывов о том, как выглядит совершенство, вы можете понять, в чем вы не достигли этого идеала, а затем постараться исправить свои недостатки. Мы можем назвать это нашей теорией совершенства . Если вы менеджер, ваш начальник может показать вам модель поведения руководителей компании, противопоставить ее и сказать, что вам нужно сделать, чтобы более внимательно ей следовать. Если вы стремитесь к лидерству, ваша фирма может использовать инструмент 360-градусной обратной связи, чтобы сравнить вас с заранее определенными лидерскими компетенциями, а затем предложить различные курсы или опыт, которые позволят вам приобрести компетенции, которых вам не хватает по результатам.

Что объединяет эти три теории, так это эгоцентризм: они принимают наш собственный опыт и то, в чем мы уверены, некомпетентность наших коллег как данность; они предполагают, что мой путь обязательно будет твоим. Но, как выясняется, экстраполируя то, что создает нашу производительность, на то, что может создать производительность у других, мы переоцениваем.

Исследования показывают, что ни одна из этих теорий не верна. Чем больше мы зависим от них и чем больше технологий мы опираемся на них, тем меньше обучения и продуктивности, которые мы получим от других.Чтобы понять, почему, и увидеть путь к более эффективному способу повышения производительности, давайте по очереди рассмотрим каждую теорию более внимательно.

Источник истины

Первая проблема с обратной связью заключается в том, что люди ненадежные оценщики других людей. За последние 40 лет психометрические специалисты показали в исследовании за исследованием, что у людей нет объективности, чтобы держать в голове устойчивое определение абстрактного качества, например деловой хватки, или напористости, , а затем точно оценивать кого-то еще. в теме.Наши оценки сильно окрашены нашим собственным пониманием того, за что мы оцениваем других, нашим собственным пониманием того, что хорошо выглядит для конкретной компетенции, нашей резкостью или снисходительностью как оценщиков, а также нашими собственными врожденными и бессознательными предубеждениями. Это явление называется идиосинкратическим эффектом оценщика , , и оно велико (более половины вашего рейтинга кого-то другого отражает ваши характеристики, а не ее) и устойчиво (никакое обучение не может уменьшить его). Другими словами, исследования показывают, что обратная связь — это больше искажение, чем истина.

Вот почему, несмотря на все доступные тренинги о том, как получать обратную связь , это такая тяжелая работа: получателям приходится преодолевать этот лес искажений в поисках чего-то, что они признают самими собой.

И поскольку ваша обратная связь с другими всегда больше вас, чем их, это приводит к систематической ошибке, которая усиливается, когда оценки рассматриваются в совокупности. В мире существует только два вида ошибок измерения: случайная ошибка , которую можно уменьшить путем усреднения множества показаний; и систематическая ошибка , которую вы не можете.К сожалению, все мы, кажется, ушли из класса математики, вспомнив первое, а не второе. Мы создали все наши инструменты обратной связи по эффективности и руководству так, как будто ошибки оценки случайны, а это не так. Они систематические.

Учитывайте дальтонизм. Если мы попросим дальтоника оценить красноту конкретной розы, мы не будем доверять его отзывам — мы знаем, что он неспособен видеть, не говоря уже о том, чтобы «оценивать» красный цвет. Его ошибка не случайна; это предсказуемо и объяснимо, и это проистекает из изъяна в его системе измерения; следовательно, это систематично.Если затем мы решим попросить еще семь дальтоников оценить красноту нашей розы, их ошибки будут столь же систематическими, и усреднение их оценок не приблизит нас к определению фактического покраснения розы. На самом деле все еще хуже. Суммирование всех неточных оценок покраснения — «серый», «довольно серый», «беловато-серый», «грязно-коричневый» и т. Д. — и их усреднение уводит нас на дальше как от того, чтобы узнать что-либо достоверное о личных качествах людей. опыт розы и действительная правда о том, насколько красная наша роза на самом деле.

Исследование показало, что все мы дальтоники, когда дело касается абстрактных атрибутов, таких как стратегическое мышление, потенциал, и политическая смекалка. Наша неспособность оценивать других по ним предсказуема и объяснима — она ​​носит систематический характер. Мы не можем удалить ошибку, добавляя дополнительные входные данные и усредняя их, и это фактически увеличивает ошибку.

Еще хуже, хотя наука уже давно доказала, что мы дальтоник, в деловом мире мы предполагаем, что у нас ясные глаза.В глубине души мы не думаем, что делаем очень много ошибок. Мы думаем, что являемся надежными оценщиками других. Мы думаем, что являемся источником истины. Нет. Мы являемся источником ошибок.

Когда инструмент обратной связи опрашивает восемь коллег о вашей деловой хватке, ваша оценка 3,79 является гораздо большим искажением, чем если бы он просто опросил одного человека о вас: число 3,79 означает , все шума, без сигнала. Учитывая, что (а) мы начинаем видеть больше подобных отзывов на основе данных, (б) эти данные о вас, вероятно, будут храниться вашей компанией в течение очень долгого времени, и (в) они будут использоваться для платить, продвигать, обучать и направлять или увольнять вас, вы должны беспокоиться о том, насколько это в корне ошибочно.

Единственная сфера, в которой люди являются безупречным источником истины, — это их собственные чувства и переживания. Врачи это давно знают. Когда они проверит вас после операции, они спросят: «По шкале от одного до 10, где 10 — высокий, как бы вы оценили свою боль?» И если вы скажете «пять», врач может назначить всевозможные методы лечения, но вряд ли она сделает вам ставку на «пятерку». Не имеет смысла, сколько бы операций она ни сделала, говорить вам, что ваша «пятерка» неверна, и что, на самом деле, сегодня утром ваша боль равна «тройке».«Нет смысла пытаться разобрать, что вы подразумеваете под« пятью », и могут ли какие-либо культурные различия указывать на то, что ваша« пятерка »на самом деле не является настоящей« пятеркой ». Нет смысла проводить сеансы калибровки с другими врачами, чтобы убедиться, что ваша «пятерка» такая же, как и другие «пятерки» в комнатах дальше по коридору. Вместо этого она может быть уверена, что вы лучше всех судите о своей боли и что все, что она может знать наверняка, — это то, что вы почувствуете себя лучше, если оцените свою боль ниже. Ваш рейтинг ваш, а не ее.

Точно так же, как ваш врач не знает правды о вашей боли, мы не знаем правды о наших коллегах, по крайней мере, объективно. Вы можете прочитать, что сегодня работники, особенно миллениалы, хотят знать, где они находятся. Иногда члены команды могут попросить вас объективно рассказать им о своей позиции. Возможно, вы считаете своим долгом попытаться ответить на эти вопросы. Но вы не можете — никто из нас не может. Все, что мы можем сделать — и это не пустяк — это поделиться своими собственными чувствами и переживаниями, нашими собственными реакциями.Таким образом, мы можем сказать кому-нибудь, не задевает ли его голос ; убедит ли он нас ; скучна ли нам его презентация . Возможно, мы не сможем сказать ему, где он стоит, но мы можем сказать ему, где он находится. вместе с нами. Это наши истины, а не его. Это более скромное заявление, но, по крайней мере, оно верно.

Как мы учимся

Другая наша коллективная теория заключается в том, что обратная связь содержит полезную информацию, и что эта информация является волшебным ингредиентом, который ускоряет обучение.Опять же, исследования указывают в противоположном направлении. Обучение — это не столько добавление чего-то, чего нет, сколько признание, подкрепление и уточнение того, что уже есть. На это есть две причины.

Первый заключается в том, что с неврологической точки зрения мы больше растем в областях, в которых мы обладаем большими способностями (наши сильные стороны — это области нашего развития). Мозг продолжает развиваться на протяжении всей жизни, но у каждого человека это происходит по-своему. Из-за вашей генетической наследственности и странностей среды вашего раннего детства структура вашего мозга совершенно уникальна.В некоторых его частях есть плотные заросли синаптических связей, в то время как другие гораздо менее плотные, и эти структуры различаются от одного человека к другому. Согласно науке о мозге, люди выращивают гораздо больше нейронов и синаптических связей там, где у них уже есть наибольшее количество нейронов и синаптических связей. Другими словами, каждый мозг больше всего растет там, где он уже наиболее силен. Как памятно описал это Джозеф Леду, профессор нейробиологии Нью-Йоркского университета: «Добавленные связи, таким образом, больше похожи на новые зародыши на ветви, чем на новые ветви.«Через эту призму обучение во многом похоже на построение, мало-помалу, на уникальных паттернах, уже существующих внутри вас. Что, в свою очередь, означает, что обучение должно начинаться с поиска и понимания этих закономерностей — ваших, а не чужих.

Сосредоточение внимания на недостатках людей не способствует обучению; это ухудшает его.

Во-вторых, привлечение внимания к нашим сильным сторонам со стороны других способствует обучению, тогда как внимание к нашим слабостям подавляет его. Неврологическая наука также показывает, что происходит с нами, когда другие люди сосредотачиваются на том, что работает внутри нас, вместо того, чтобы исправлять то, что не работает.В одном эксперименте ученые разделили студентов на две группы. В одной группе они провели позитивный коучинг, расспрашивая студентов об их мечтах и ​​о том, как они будут добиваться их. Ученые спросили другую группу о домашних заданиях и о том, что, по мнению студентов, они делали неправильно, и что нужно исправить. В то время как эти разговоры происходили, ученые подключили каждого студента к функциональному аппарату магнитно-резонансной томографии, чтобы увидеть, какие части мозга наиболее активны в ответ на эти различные виды внимания.

В мозгах учеников спросили, что им нужно исправить, симпатическая нервная система загорелась. Это система «бей или беги», которая приглушает другие части мозга и позволяет нам сосредоточиться только на информации, наиболее необходимой для выживания. Ваш мозг реагирует на критическую обратную связь как на угрозу и сужает свою активность. Сильная негативная эмоция, вызванная критикой, «препятствует доступу к существующим нервным цепям и вызывает когнитивные, эмоциональные и перцепционные нарушения», — сказал профессор психологии и бизнеса Ричард Бояцис, обобщая выводы исследователей.

Сосредоточение внимания на недостатках и недостатках людей не способствует обучению. Это ухудшает его.

У студентов, которые сосредоточились на своих мечтах и ​​способах их достижения, симпатическая нервная система не активировалась. Вместо этого загорелась парасимпатическая нервная система, которую иногда называют системой «отдыха и пищеварения». Еще раз процитируем Бояциса: «Парасимпатическая нервная система… стимулирует нейрогенез у взрослых (то есть рост новых нейронов)…, чувство благополучия, лучшее функционирование иммунной системы, а также когнитивную, эмоциональную и перцептивную открытость.”

Подобные открытия показывают нам, во-первых, что обучение происходит, когда мы видим, как мы могли бы сделать что-то лучше, добавив новый нюанс или расширив наше собственное понимание. Обучение основывается на нашем понимании того, что мы делаем хорошо, а не на том, что мы делаем плохо, и уж тем более не на чьем-то понимании того, что мы делаем плохо. Во-вторых, мы узнаем больше всего, когда кто-то обращает внимание на то, что работает внутри нас, и просит нас разумно это развивать. Нам часто говорят, что ключ к обучению — это выйти из наших зон комфорта, но эти результаты противоречат этому конкретному каштану: если увести нас очень далеко из наших зон комфорта, наш мозг перестанет обращать внимание ни на что, кроме выживания в этом опыте. .Понятно, что больше всего мы учимся в наших зонах комфорта, потому что именно там наши нейронные пути наиболее сконцентрированы. Именно здесь мы наиболее открыты для возможностей, наиболее креативны, проницательны и продуктивны. Вот где обратная связь должна встречаться с нами — в моменты потока.

Превосходство

Мы тратим большую часть своей рабочей жизни на стремление к совершенству, полагая, что, хотя определить его легко, по-настоящему сложная часть — это систематизировать, как мы и все остальные в нашей команде должны достичь этого. У нас есть обратная сторона: превосходство в любом деле практически невозможно определить, и тем не менее достичь его для каждого из нас относительно легко.

Совершенство уникально. Возьмем, к примеру, забавность — способность рассмешить других. Если вы посмотрите ранние клипы Стива Мартина, вы можете прийти к мысли, что мастерство в этом деле означает бренчание на банджо, покачивание коленями и причитание: «Я дикий и сумасшедший парень!» Но посмотрите на Джерри Сайнфельда, и вы можете заключить, что это означает, что говорить ни о чем не стоит слегка раздраженным, раздраженным тоном. И если вы посмотрите на Сару Сильверман, вы можете подумать про себя: «Нет, это едко, резко и грубо в невероятно бесстрастной манере».В этот момент вы можете начать понимать истину, что «смешное» присуще человеку.

Посмотрите игру НБА, и вы можете подумать: «Да, большинство из них высокие и спортивные, но, черт возьми, не только у каждого игрока своя роль в команде, но даже у игроков, играющих одну и ту же роль в команде». одна и та же команда, кажется, делает это по-другому ». Изучите что-то столь же конкретное и столь же ограниченное, как штрафные броски, назначаемые после фолов, и вы узнаете, что не только два лучших игрока в истории, выполняющих штрафные броски, имеют совершенно разные стили, но и один из них, Рик Барри, — лучший в истории. в тот день, когда он ушел на пенсию (посмотрите его) — даже не бросил сверху.

Совершенство, кажется, неразрывно и чудесно переплетается с тем, кто его демонстрирует. Его версия у каждого человека уникальна и является выражением его индивидуальности. Это означает, что для каждого из нас совершенство — это легко, поскольку это естественное, плавное и разумное выражение наших лучших крайностей. Его можно культивировать, но без принуждения.

Совершенство — это не противоположность неудачам. Но практически во всех аспектах человеческой деятельности люди предполагают, что это так, и что, если они изучат, что приводит к патологическому функционированию, и сделают обратное — или восполнят то, что они обнаружили отсутствующим, — они смогут создать оптимальное функционирование.Это предположение ошибочно. Изучите болезни, и вы узнаете много нового о болезнях и очень мало о здоровье. Искоренение депрессии не приблизит вас к радости. О разводе немало на тему счастливого брака. Выходные собеседования с увольняющимися сотрудниками ничего не говорят вам о том, почему другие остаются. Если вы изучаете неудачи, вы многое узнаете о неудачах, но ничего о том, как достичь совершенства. У совершенства есть своя закономерность.

И это еще более проблематично. Совершенство и неудача часто имеют много общего.Поэтому, если вы изучаете неэффективных лидеров и наблюдаете, что у них большое эго, а затем доказываете, что у хороших лидеров не должно быть большого эго, вы сбиваете людей с пути. Почему? Потому что, когда вы проводите оценку личности с высокоэффективными лидерами, вы обнаруживаете, что и у них очень сильное эго. Сказать кому-то, что вы должны потерять свое эго, чтобы стать хорошим лидером, — ошибочный совет. Точно так же, если вы изучаете плохих продавцов, обнаруживаете, что они воспринимают отказ лично, а затем посоветуете начинающему продавцу избегать того же, ваш совет будет неверным.Почему? Потому что тщательные исследования лучших продавцов показывают, что они тоже очень глубоко относятся к отказу.

Как это бывает, вы обнаруживаете, что эффективные лидеры ставят свое эго на службу другим, а не себе, и что эффективные продавцы принимают отказ лично, потому что они лично вкладываются в продажу, — но суть в том, что вы никогда не обнаружите этих вещей. изучив неэффективную работу .

Поскольку совершенство — это идиосинкразия, и его нельзя познать, изучая неудачи, мы никогда не сможем помочь другому человеку добиться успеха, сравнивая его производительность с заранее изготовленной моделью совершенства, давая ей обратную связь о том, где она упускает модель, и посоветовав ей заполнить пробелы.Такой подход только когда-либо приведет ее к адекватной работе. Укажите на грамматические ошибки в эссе, попросите автора исправить ошибки, и хотя вы можете получить сочинение с хорошей грамматикой, вы не получите отрывок, который увлечет читателя. Покажите новому учителю, когда ее ученики потеряли интерес, и скажите ей, что делать, чтобы исправить это, и хотя теперь у вас может быть учитель, ученики которого не засыпают в классе, у вас не будет такого, чьи ученики обязательно учатся.

Как помочь людям Excel

Если мы продолжим тратить свое время на выявление неудач, как мы их видим, и на то, чтобы давать людям обратную связь о том, как их избежать, мы будем томиться в бизнесе адекватности.Чтобы заняться бизнесом совершенства, нам нужны новые методы:

Ищите результаты.

Совершенство — это результат, поэтому обратите внимание, когда потенциальный клиент склоняется к коммерческой подаче, проект проходит гладко или сердитый клиент внезапно успокаивается. Затем повернитесь к члену команды, создавшему результат, и скажите: «Это! Да, это! » Поступая так, вы на мгновение остановите поток работы и вернете внимание коллеги к тому, что она только что сделала, что действительно сработало.

Есть история о том, как легендарный тренер Dallas Cowboys Том Лэндри изменил свою борющуюся команду.В то время как другие команды просматривали пропущенные отборы и выпавшие мячи, Ландри вместо этого просматривал кадры предыдущих игр и создавал для каждого игрока ролик, показывающий, когда он что-то сделал легко, естественно и эффективно. Лэндри рассуждал, что, хотя количество неправильных способов сделать что-то бесконечно, количество правильных способов для каждого конкретного игрока — нет. Это было познаваемо, и лучший способ узнать это — посмотреть пьесы, в которых этот человек сделал это превосходно. С этого момента он говорил каждому члену команды: «Мы воспроизводим только ваши выигрышные игры.”

Так вот, на одном уровне он делал это, чтобы члены его команды чувствовали себя лучше, потому что он знал силу похвалы. Но, согласно рассказу, Лэндри не так интересовал похвалы, как учеба. Его инстинкты подсказывали ему, что каждый человек лучше всего улучшит свою работу, если сможет увидеть в замедленной съемке, как выглядит его личная версия совершенства.

Вы можете сделать то же самое. Когда вы видите, что кто-то из ваших людей делает что-то, что сработало для вас, немного потрясло ваш мир, остановитесь на минуту и ​​выделите это.Помогая члену вашей команды осознать, каково для нее совершенство, говоря: «Это! Да, это! »- вы предлагаете ей возможность получить представление; вы выделяете шаблон, который уже существует внутри нее, чтобы она могла распознать его, закрепить, воссоздать и усовершенствовать. Это обучение.

Воспроизведите свои инстинктивные реакции.

В отличие от Ландри, вы не сможете снимать своих людей на видео. Вместо этого научитесь воспроизводить на них свои личные реакции.Главное не в том, чтобы говорить кому-то, насколько хорошо она работает или насколько хороша. Хотя простая похвала — это не плохо, вы никоим образом не знаете, что такое объективно хорошие результаты, и она инстинктивно это знает. Вместо этого опишите, что вы испытали, когда ее момент совершенства привлек ваше внимание. Нет ничего более правдоподобного и авторитетного, чем поделиться тем, что вы видели от нее и что это заставило вас чувствовать. Используйте такие фразы, как «Вот как это пришло мне в голову», или «Это то, что заставило меня задуматься», или даже просто «Вы видели, что вы там делали?» Таковы ваши реакции — это ваша правда — и когда вы рассказываете их в конкретных деталях, вы не осуждаете, не оцениваете или не фиксируете ее; вы просто отражаете ей уникальную «вмятину», которую она только что оставила в мире, как это видно вашими глазами.И именно потому, что это не оценка или оценка, оно одновременно скромнее и мощнее.

С другой стороны, если вы член команды, всякий раз, когда руководитель вашей группы замечает, что вы делаете что-то правильно, попросите ее сделать паузу и описать ее реакцию на вас. Если она говорит: «Отличная работа!» спросите: «Какой бит? Что, по вашему мнению, работает хорошо? » Опять же, смысл этого не в том, чтобы нагромождать похвалу. Дело в том, чтобы исследовать природу совершенства, и это, безусловно, лучший объект для всей энергии, которая в настоящее время направлена ​​на «радикальную прозрачность» и тому подобное.Мы настолько близки к собственному результату, что нам трудно увидеть его в перспективе и увидеть его закономерности и компоненты. Попросите вашего лидера помочь вам преобразовать бессознательное в сознательное, чтобы вы могли его понять, улучшить и, что наиболее важно, сделать это снова.

Никогда не упускайте из виду ваше приоритетное прерывание.

При вычислении высокоприоритетное прерывание происходит, когда что-то требует немедленного внимания процессора компьютера, и машина останавливает нормальные операции и передает срочный вопрос в начало очереди обработки.Как и в случае с компьютерными процессорами, у руководителей групп есть немало вещей, которые требуют их внимания и заставляют действовать. Многие из них — проблемы. Если вы видите, что что-то идет не так — плохо обработанный звонок, пропущенная встреча, неудачный проект — сработает инстинкт, чтобы остановить все, чтобы сказать кому-то, что она сделала не так и что ей нужно сделать, чтобы это исправить. Этот инстинкт ни в коем случае не является ошибочным: если член вашей команды что-то напортачил, вам придется с этим разобраться. Но помните, что когда вы это делаете, вы просто исправляете — и что исправление не только препятствует обучению, но и не приближает вас к отличной успеваемости.Как мы видели, для того, чтобы добиться совершенства от членов вашей команды, от вас требуется иное внимание. Если вы видите, что кто-то делает что-то, что действительно работает, останавливает ее и анализирует это вместе с ней, это не только прерывание с высоким приоритетом, это ваше прерывание с наивысшим приоритетом . Когда вы воспроизводите каждый маленький момент передового опыта для члена вашей команды, вы переводите ее в состояние «отдыхай и переваривай». Ее понимание того, как выглядит и ощущается совершенство внутри нее, станет более ярким, ее мозг станет более восприимчивым к новой информации и установит связи с другими входными данными, обнаруженными в других областях ее мозга, и она будет учиться, расти и становиться лучше.

Исследуйте настоящее, прошлое и будущее.

Когда люди приходят к вам с просьбой высказать свое мнение об их работе или о том, что им может потребоваться исправить, чтобы получить повышение, попробуйте следующее:

Начните с присутствующего . Если член команды обращается к вам с проблемой, он решает ее сейчас. Он чувствует себя слабым или испытывающим трудности, и вы должны это исправить. Но вместо того, чтобы прямо решать проблему, попросите своего коллегу рассказать вам три вещи, которые работают для него прямо сейчас. Эти вещи могут быть связаны с ситуацией или полностью отделены друг от друга. Они могут быть значительными или тривиальными. Просто задайте вопрос, и вы введете ему окситоцин, который иногда называют «наркотиком любви», но который здесь лучше назвать «наркотиком творчества». Если заставить его думать о конкретных вещах, которые идут хорошо, это изменит химию его мозга, так что он будет открыт для новых решений и новых способов мышления или действий.

Затем перейдите в прошлое . Спросите его: «Когда у вас была такая проблема в прошлом, что вы сделали, что сработало?» Большая часть нашей жизни происходит по шаблонам, поэтому весьма вероятно, что он сталкивался с этой проблемой хотя бы несколько раз раньше.В одном из таких случаев он почти наверняка найдет какой-то путь вперед, какое-то действие, понимание или связь, которые позволили ему выбраться из неразберихи. Заставьте его задуматься об этом и увидеть это мысленным взором: что он на самом деле чувствовал и делал, и что произошло дальше.

Если вы видите, что кто-то делает что-то, что действительно работает, остановите ее и проанализируйте это.

Наконец, обратимся к будущему . Спросите члена вашей команды: «Что вы уже знаете, что вам нужно делать? Что, как вы уже знаете, работает в этой ситуации? » Обязательно поделитесь одним или двумя своими собственными переживаниями, чтобы посмотреть, могут ли они прояснить его собственный.Но действуйте в предположении, что он уже знает решение — вы просто помогаете ему распознать его.

Акцент здесь не должен быть на том, почему — «Почему это не сработало?» «Как ты думаешь, почему тебе следует это сделать?» — потому что это уводит вас обоих в нечеткий мир предположений и концепций. Вместо этого сосредоточьтесь на том, что: «Что вы на самом деле хотите, чтобы произошло?» «Какие действия вы можете предпринять прямо сейчас?» Подобные вопросы дают конкретные ответы, в которых ваш коллега может обнаружить, что в ближайшем будущем он действительно занимается реальными делами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как дать людям обратную связь — одна из самых актуальных тем в современном бизнесе. Аргументы в пользу радикальной откровенности, неприкрашенной и повсеместной прозрачности кажутся им чванливыми, как если бы они подразумевали, что только самые лучшие и смелые из нас могут смотреть в лицо этим истинам с безнадежной самоуверенностью, что те из нас, кто отшатывается при мысли о работе в атмосфере постоянного осуждения мы обречены на заурядность, и что наша способность руководителей смотреть прямо в глаза коллегам и не мигая излагать их недостатки является мерой нашей честности.

Но в лучшем случае этот фетиш с обратной связью хорош только для исправления ошибок — в тех редких случаях, когда правильные шаги известны и могут быть объективно оценены. А в худшем случае это токсично, потому что то, что мы хотим от наших сотрудников — и от самих себя, — это, по большей части, не четкое соблюдение заранее согласованной процедуры или, если уж на то пошло, способность выявлять недостатки друг друга.