Передача знаний | Знания человечества: VIKENT.RU

Передача всех накопленных знаний — задача Г.С. Альтшуллера

Человечеством накоплены гигантские знания, но чрезвычайно неэффективен процесс их передачи отдельному человеку.

Вот как это описывает создатель ТРИЗ,  Г.С. Альтшуллер в научно-фантастическом рассказе «Опаляющий разум» по названию которого  был назван весь сборник:

— Обыкновенная гениальная идея, — сказал Прокшин, когда я попросил объяснить, над чем он работает. — Возьмём дурака. Натурального дурака. Надеюсь, вам приходилось встречать такого дурака?.. Очень хорошо. Итак, возьмем рядового дурака и будем считать, что он равен нулю на шкале умственного развития. Ста градусам на той же шкале пусть соответствует умственный уровень Эйнштейна. Шкала, конечно, относительная. Можно опускаться ниже нуля и подниматься выше ста градусов. Итак, я хочу спросить: какова по этой шкале «умственная температура» человечества? Вы понимаете — всего человечества. В среднем. Ну?

Вопрос был не из лёгких, я промолчал.

— Будем оптимистами, — продолжал Прокшин. — Однако и при самом могучем оптимизме трудно назвать цифру 80 или 60. Вот вы, например, сколько в вас градусов?

Я ответил, что тридцать шесть с половиной. По Цельсию.

Прокшин одобрительно усмехнулся:

— Выкрутились. А, в общем-то, вы близки к истине. По самой оптимистической оценке средняя температура человечества не выше тридцати шести с половиной. По моей шкале.

Тут я сказал, что на то имеется множество серьёзных причин — исторических и социальных. По данным ЮНЕСКО, полтора миллиарда людей голодают. Можно ли обвинить их в том, что они отстают в умственном развитии?

— Я не обвиняю, — нетерпеливо возразил Прокшин. — Я просто констатирую факты. Во-вторых, «средняя умственная температура» невысока. Во-вторых, она поднимается медленно. Слишком медленно.

— Такие разговоры совершенно бесполезны, если нет чёткой терминологии. Что такое ум? Что значит — стать умнее?

— Вот это деловой подход! — обрадовался Прокшин. Разговор происходил в таллинском порту. Прокшин спешил, часто посматривал на часы. Но я уже понял, что общие рассуждения об «умственной температуре» человечества связаны с чем-то конкретным. Магнитофон я включил не сразу. Иногда это может все испортить: человек начинает говорить деревянным голосом, сбивается, экает и мекает.

Лента магнитофона:

« — Давайте условимся так. Ум зависит от многих факторов. Но есть нечто обязательное, главное. Это — знания. Объём знаний. Сейчас вы возразите, что можно быть знающим дураком. Можно. Бывает и обратное: человек безграмотен, но умён. Что ж, это исключения из правил. А мы говорим обо всем человечестве. Здесь возможен только статистический подход; нужно мыслить правилами, а не исключениями из них. Итак, знания. Представьте себе, что все знания мира можно практически мгновенно вложить в головы всех людей. Все знания мира… Готовый заголовок, а? Невежество — такова почва, на которой растет глупость. Голодное невежество рабов. Сытое невежество мещан. Злобное невежество фашистов. И вот мы уничтожаем почву, за которую цепляются корни глупости… Дайте, пожалуйста, микрофон, я буду держать сам. Вас эта процедура явно отвлекает. А я хочу, чтобы вы поняли. Итак, что произойдет, если все знания мира сделаются достоянием каждого человека на Земле?

Все знания — слишком неопределенно. Согласен. Скажем так: знания в объеме тридцати — сорока высших образований. В разных сочетаниях. Разумеется, человек с такой начинкой ещё не застрахован от голода, болезней, страданий. Но у него будет иммунитет против скуки, безделья, пьянства. Знания — как уран: когда их объем больше критической величины, начинается нечто вроде цепной реакции. Покой, точнее — застой, просто невозможен.

Полтора миллиарда людей голодают… Вы использовали сильный довод, это врезается в память. Но разве голод не вызван — в конечном счете — низким уровнем образования?

— Положим, всё наоборот: уровень образования зависит от благосостояния страны.

— Это похоже на выяснение вопроса, произошла ли первая курица из первого яйца или, напротив, первое яйцо было снесено первой курицей… В обычных условиях образование зависит от благосостояния страны, а благосостояние — от знаний. Заколдованный круг. Чтобы хоть в какой-то мере расколдовать его, требуются десятки лет. Наши средства и методы обучения имеют поразительно малый коэффициент полезного действия.

Вы понимаете, какая нелепость? Есть знания и есть головы. Но нет эффективных средств, позволяющих в короткий срок вложить все знания во все головы…»

И далее:

«Лента магнитофона:

« — Для первого эксперимента шахматы удобнее всего. Мы прокрутим эту шарманку несколько раз, и мир получит двух новых гроссмейстеров. Впрочем, не ввести ли звание гроссмейстериссимуса?.. «Два гроссмейстериссимуса» — отличный заголовок для вашего репортажа.

— Только ли знания делают человека гроссмейстером?

— А что же ещё? Знания и опыт. Хотите шикарную цитату из Ласкера? В вашем журналистском деле цитаты — великая вещь. Послушайте, что говорил в своё время Ласкер: «Игроков, которым мастер может с успехом давать ферзя вперёд, существуют миллионы; игроков, перешагнувших эту ступень, можно насчитать, наверно, не больше четверти миллиона, а таких, которым мастер ничего не может дать вперёд, вряд ли наберется больше двух-трёх тысяч…

Представим себе теперь, что некий мастер, вооруженный знанием своего дела, хочет научить играть в шахматы какого-нибудь юношу, не знающего этой игры, и довести его до класса тех двух-трёх тысяч игроков, которые уже ничего не получают вперед. Сколько времени потребуется на это?» Ну, здесь следует расчет: столько-то времени на изучение эндшпилей, столько-то — на дебюты, и так далее. Всего двести часов. «Затратив двести часов, юноша, даже если он не  обладает шахматным талантом, должен сделать такие успехи в игре, что займёт место среди этих двух-трёх тысяч». Обратите внимание: двести часов и мастер в качестве учителя. А в моей машине собрана вся шахматная премудрость мира. Информация, соответствующая сотням тысяч часов…».

Генрих Альтов, Опаляющий разум, М., «Детская литература», 1968 г., с. 5-7 и 11.

Компьютерные экспертные системы.

 Плейлист «ТРИЗ-кейсы»

Приобретение, усвоение и передача знаний

Использование интеллектуального капитала и связанная с этим профессиональная компетенция кадров обеспечивают выживание и экономический успех компаний. От экономики, базирующейся на капитале, осуществляется переход к экономике, основанной на знаниях. Именно знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ. Возрастание уровня компетенции является главным мерилом объема знаний и степени овладения ими.

Автор:
Борис Захарович Mильнep, доктор экономических наук, профессор, главный научный сотрудник Института экономики РАН, заведующий кафедрой организации и управления Государственного университета управления.

Использование интеллектуального капитала и связанная с этим профессиональная компетенция кадров обеспечивают выживание и экономический успех компаний. От экономики, базирующейся на капитале, осуществляется переход к экономике, основанной на знаниях. Именно знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ. В конкретном приложении управление знаниями как функция и как вид управленческой деятельности охватывает:

• практику придания дополнительной ценности имеющейся информации путем выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения и распространения знаний;
• придание знаниям потребительского характера таким образом, чтобы они представляли собой необходимую и доступную для пользователя информацию;
• создание интерактивного обучающего окружения, где люди постоянно обмениваются информацией и используют все условия для усвоения новых знаний.

Этапы усвоения новых знаний

Функция управления знаниями охватывает использование различных методов в зависимости от особенностей того или иного этапа организации приобретения и освоения новых знаний. В табл. 1 приводится один из вариантов подразделения данного процесса на этапы.

Таблица 1. Этапы приобретения и усвоения новых знаний

На этапе
«Определить» необходимо установить,
какие основные знания имеют решающее значение для успеха. Например, каждой организации необходимы точные знания о запросах и ожиданиях потребителя, продукции и услугах, финансах, технологиях, руководстве, работниках и др. Затем определяются соответствующие
стратегические возможности и домены знаний. Домены знаний представляют собой специализированные предметные области знаний, в которых признанные специалисты могут продемонстрировать наилучшие результаты. После этого определяется имеющийся
уровень компетенции работников в каждой области знаний. Когда определена разница между существующим и необходимым уровнем компетенции, специалисты в соответствующих областях знаний совместно со специалистами по обучению и информационным технологиям могут приступить к
созданию обучающих программ и систем обеспечения.

Этап «Определить» нацелен на стратегические проблемы, например, какие из знаний важны для успеха. Такие знания должны отражать, поддерживать и ориентироваться на задачи компании и ее ценности. После того, как основные знания определены, можно
принимать решение об источниках их получения. Базовые знания, выбранные для внутреннего развития, разделяются дальше на домены знаний.

Кроме стратегического аспекта, данный этап также затрагивает оперативные вопросы, такие, как, обладает ли работник достаточными знаниями и опытом для достижения высокого результата. Должна быть произведена экспертная оценка профессиональных навыков (знаний, опыта). Существуют два типа оценки:
оперативная — рассматривающая текущие навыки и рабочие качества, необходимые для поддержки существующих основных знаний, и
стратегическая — определяющая, что из практического опыта может быть передано для обеспечения будущих базовых знаний. Следующий шаг — начало создания репозитария знаний для доменов, необходимых каждой организации. Такие домены соответствуют компонентам бизнес-модели для модернизации бизнеса:

• рынок — производство, конкуренция, ценообразование, поставщики, дистрибьюторы, партнеры;
• потребитель — запросы, цены, ожидания, требования, препятствия, обратная связь;
• продукт — свойства, функциональность, стоимость, качество;
• сервис — маркетинг, покупка, обслуживание и ремонт;
• процесс — производство, выпуск, реализация;
• управление — бизнес-стратегия, методы, структуры, рабочая сила, активы, модернизация;
• работники — работоспособность, навыки, знания, карьерные цели, интересы, льготы, оплата труда.

Переходя к этапу
«Собрать», необходимо приобретать существующие знания, опыт, методы и квалификацию, необходимые для создания доменов выбранных базовых знаний. Для того чтобы стать пригодными к использованию, знания, опыт, компетенция должны быть
упорядочены и
уточнены. Кроме того, практики должны знать, где и как получить необходимые знания и опыт в виде баз данных и экспертных систем. Для овладения профессиональными знаниями необходимо установить эффективные источники знаний. Например, программы внесения работниками предложений, эксперты доменов и базы данных лучшего практического опыта могут представлять собой ценные источники знаний.

На этапе
«Выбрать» рассматривается постоянный поток собранных, упорядоченных знаний и
оценивается их полезность. Эксперты доменов должны оценивать и отбирать знания, которые необходимо добавить в память организации. Без механизма фильтрации ценные крупицы знаний потеряются в море данных и информации. Тем не менее, важно чтобы были представлены многообразные точки зрения специалистов доменов, когда это необходимо. Изначально должна быть определена единая структура как основа организации и классификации знаний, предназначенных для хранения в корпоративной памяти.

Этап
«Хранить» выделяется для того, чтобы отобранные знания
классифицировались и
вносились в корпоративную память. Такая корпоративная память существует в трех формах: в человеческой памяти, на бумаге и в электронном виде. Для того чтобы использовать знания, хранящиеся в человеческой памяти, они должны быть
четкими и
упорядоченными. Это значит, что знания должны быть организованы и представлены в различных структурах внутри репозитария знаний, так же, как данные и информация организуются и представляются в различных типах баз данных. Большая часть таких знаний может быть представлена в электронной форме в виде экспертных систем.

На этапе
«Распределить» знания извлекаются из корпоративной памяти и становятся
доступными для использования. Работники вносят в корпоративную память свои запросы и данные о личных интересах, которая затем автоматически распределяет любую вновь поступающую информацию своим «подписчикам» либо в электронном, либо в бумажном виде. Кроме того, отдельные люди, группы и отделы часто обмениваются идеями, мнениями, знаниями и опытом на личных встречах, а также на основе применения программных средств коллективного пользования (программные средства автоматизации коллективной работы). Важно, чтобы такая потенциально полезная часть общения, обсуждений, дискуссий и сотрудничества была доступна на этапе получения информации в процессе управления знаниями. Например, разные точки зрения и их логические обоснования должны быть зафиксированы как часть любого процесса принятия решений, так же, как метод, примененный для принятия окончательного решения.

В пределах этапа
«Применить»
находятся и применяются необходимые знания при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении. Для того чтобы легко найти, получить доступ и применить нужную часть знаний в нужное время и в правильной форме, необходим
язык запросов. Интегрированные системы «обеспечения деятельности» применяются во многих ведущих компаниях для существенного повышения производительности и возможностей работающих. Во-первых, для облегчения доступа необходимо создать
понятные системы классификации и навигации для быстрого просмотра и получения знаний.

На этапе
«Создать»
выявляются новые знания с помощью многих средств, таких, как наблюдение за клиентами, обратная связь с потребителем и ее анализ, причинный анализ, эталонное тестирование, лучшие практические примеры, опыт, полученный при модернизации бизнес-процессов и проектов по рационализации технологического процесса, исследования, экспериментирование, креативное мышление, автоматизированное получение знаний и разработка данных. Этот этап определяет также то, как получить невербальные, неявно выраженные знания от экспертов доменов и превратить их в документальные, официальные знания. При этом новые источники знаний должны быть формализованы, зафиксированы в процессе управления знаниями и доступны для пользователей.

Последний этап — это этап
«Продать». В его рамках на основе интеллектуального капитала
создаются новые продукты, которые могут быть реализованы вне предприятия. Прежде чем этот этап становится возможным, другие этапы должны достичь определенной фазы зрелости.

Возрастание уровня компетенции является главным мерилом объема знаний и степени овладения ими. Компетенция — это основанная на имеющихся знаниях степень понимания того, что необходимо для выполнения работы. Именно на это нацеливается многообразная деятельность, связанная с выполнением функции управления знаниями на каждом из этапов. Наиболее существенными параметрами, на которые следует ориентироваться при выполнении работ каждого этапа, являются: повышение эффективности, нацеленность на потребителя, усовершенствования и повышение качества, гибкости и адаптации, уровня профессионального опыта и знаний, скорости обучения и инноваций, наличие инновационной системы на основе информационных технологий, самоуправляемость.

К вашим услугам десятки практических дистанционных программ любого уровня сложности и продолжительности для повышения профессиональной квалификации и личностного роста. Впервые в русскоязычном образовании вы можете учиться по индивидуальному учебному плану в удобном для себя темпе, продолжая свою профессиональную деятельность.

Наставничество – передача знаний и сохранение традиций

Передавая знания о древесине — из поколение в поколение

Мы уверены, что ключ к успеху – в людях, которые его создают. Именно благодаря их энтузиазму и знаниям, наши полы долгие годы продолжают поражать качеством. Многие из наших сотрудников работают на фабрике в Нюбру десятилетиями, в некоторых случаях – целыми поколениями, и передают свои знания новым членам семьи, друзьям и соседям, которые приходят работать в Kährs. Познакомьтесь с тремя из этих столпов нашей компании.

«Вторая семья» – именно так эти сотрудники Kährs из Нюбру описывают своих коллег и свою работу. Несмотря на отличия в биографиях и разные задачи в производственном процессе, у них у всех много общего: долгая история работы в компании, глубочайшие знания о дереве и любовь к конечному продукту. В Нюбру, городке на границе с лесами Смоланда, жизнь во многом крутится вокруг фабрики деревянных полов: она предоставляет рабочие места, отопление и давно стала удобным местом встречи для местных жителей.

Зоран Станкович, вернувшийся в Kährs представитель второго поколения. 

– Я узнаю что-то новое каждый день. С тех пор, как я ушел с этой работы в 2003 году, производственный процесс кое в чем сильно изменился. Но здесь прекрасная атмосфера, и люди всегда готовы поделиться своими знаниями. Это одна из тех сторон работы в Kährs, которая мне действительно нравится, и причина, по которой я вернулся в компанию, – рассказывает Зоран Станкович, работавший в Kährs с 1994 по 2003 г. и вернувшийся в августе 2016 г. на производство среднего слоя полов, где быстро поднялся до бригадира смены.

– Мой отец работал в Kährs 40 лет. Он научил меня любить эту работу. В юности мне казалось, что это замечательное место. Конечно, иногда кажется, что стоит попробовать что- то новое. Я занимался собственным бизнесом несколько лет, но теперь с радостью вернулся сюда.

– Я думаю, ни одного из нас не оставляют равнодушным красивые и качественные полы, которые мы делаем. Я хочу сказать, весь мир стоит на наших полах. Конечно, я горжусь этим.

Адивийе Далипи, 31 год работы в Kährs

– Мне нравится запах дерева, мне нравится, каковы на ощупь гладкие доски, и я горжусь тем, что мы производим самые качественные полы в мире, – говорит Адивийе Далипи, которая в 18 лет устроилась на фабрику, где уже работал ее отец.

– Пойти работать сюда казалось совершенно естественным: кроме моего отца здесь работали три моих сестры, брат, муж, а также мужья сестер и несколько друзей из школы. Это как второй дом, – рассказывает Адивийе, которая работает на производственной линии, подбирая правильные куски дерева для каждого пола. «Можно сказать, Kährs у нас в генах», – добавляет она со смехом.

– Мои родители переехали сюда из Македонии в 1960 году, когда моему отцу предложили работу в Kährs. Эта компания так много для нас значит. Я испытываю сильнейшую солидарность с Kährs и всегда стараюсь работать как можно лучше. А дома у нас лежит прекрасный пол Kährs – так что можно сказать, огромная часть моей жизни вращается вокруг компании.

Стефан Ларссон, 28 лет работы в Kährs

– За долгие годы я протестировал большинство видов древесины. Я знаю, как они реагируют на влагу, подогрев, давление и климатические изменения. Я видел, что можно сделать и чего нельзя, – говорит Стефан Ларссон, сотрудник отдела Kährs в Нюбру по техническому развитию.

– Мне нравится, что мы всегда работаем с новыми идеями. Но прекрасно и то, что у нас есть такая обширная база знаний, и нам не приходится раз за разом заново изобретать колесо. Прекрасным стимулом являются постоянные обсуждения новых вариантов с молодыми коллегами. Возможность передавать факты и данные, которые мы собрали в процессе испытаний за многие десятилетия, тоже воодушевляет.

– После обучения в колледже и работы в некоторых других компаниях было здорово вернуться в Нюбру. Мне нравится жить и работать здесь. И я люблю лес: большую часть свободного времени я посвящаю прогулкам по окрестностям.

Передача знаний — Бизнес-Репетитор

Как происходит усвоение и внедрение навыков и знаний в практику можно наглядно увидеть в таблицах 1 и 2.

Таблица 1 — Воронка знаний

Таблица 2 — Конус обучения

Из представленных данных можно сделать вывод, что наставничество с Бизнес-репетитором — наиболее эффективная технология получения знаний, позволяющая их максимально усвоить, применить на практике и добиться реальных результатов.

Читать далее

Результаты после прохождения наставничества

Передача знаний в партнёрских отношениях между университетами и промышленностью: обзор

Передача знаний между научными кругами и промышленностью считается важной движущей силой инноваций и экономического роста, поскольку она облегчает коммерциализацию новых научных знаний внутри компаний. Исследователи также получают выгоду от взаимодействия с промышленностью, поскольку это помогает появлению новых направлений исследований и обеспечивает дополнительное финансирование.

За последние десятилетия исследования университетского предпринимательства возросли. Большая часть исследований изучала университетский трансфер технологий, который включает патентование, лицензирование, совместные предприятия, дочерние компании и так далее. Тем не менее, у академиков есть и другие способы обеспечить применение своих знаний. Эти практики, в основном, сосредоточены на обмене знаниями. Эти формы взаимодействия упоминаются как академическая вовлечённость или академическое партнёрство. В данной статье мы фокусируемся на такого рода академической вовлечённости, которую определяем как исследовательские партнёрства, например, такие как совместные исследования, контрактные исследования и консалтинг.

Хотя университетский доход от академической активности превышает доход, полученный от продажи интеллектуальной собственности и оценивается отраслью выше, исследователи вопроса взаимодействия между университетами и промышленностью долгое время игнорировали эти формы сотрудничества.

С 2006 г. исследования в области академической активности расширяются.

В этом обзоре мы обсуждаем, какие теоретические основы могут углубить наше понимание передачи знаний между университетами и промышленностью, выявляем барьеры, мешающие передаче знаний и используем «практическую перспективу» для определения способов преодоления этих барьеров. Это позволяет нам подчеркнуть социальные взаимодействия, управленческие аспекты и конкретные действия, которые улучшают передачу знаний. Термин «практика» может относиться к широкому кругу видов деятельности. Мы используем этот термин для обозначения узаконенных ежедневных мероприятий на рабочем месте.

Университет «Сириус»

1. Динамическая картина функционирования человеческого мозга в действии в сложных естественных условиях
Цель проекта – создание базы данных нервной деятельности и поведения человека в реальном времени. В исследовании будут использованы портативные установки для сбора данных электрической активности мозга и движений глаз во время двух модельных ситуаций — неформального (в музее) и формального (в школе) обучения. Основными результатами работы станут: инновационная технология для записи маркируемой нервной активности в реальных временных отрезках и ситуациях; первый каталог паттернов нервной активности определенных психических состояний. 

2. Оценка межличностной синхронизации в контексте наставничества
Цель проекта – изучение взаимодействия «наставник — ученик» на психофизиологическом и поведенческом уровнях. Для оценки межличностной синхронизации будут использованы методы одновременной записи мозговой активности нескольких участников, а также оценки синхронизации движений и речи. Данное исследование позволит углубить понимание процесса передачи знаний и навыков, поможет выделить наиболее эффективные элементы наставничества. 

3. Оценка межличностной синхронизации в процессе психологического консультирования
Цель проекта – разработка инновационного подхода к изучению эффективности психотерапии и психологической помощи через оценку диадной синхронизации. Основываясь на данных о том, что уровень межличностной синхронизации предсказывает эффективность вмешательства и снижение уровня симптомов, данный проект позволит сформулировать методические рекомендации по оказанию психологической помощи и усовершенствовать программу клинической подготовки специалистов. 

4. Грамотность как основа экономики знаний
Проект посвящен изучению основ и механизмов способностей к чтению, в частности – навыка понимания прочитанного. Планируется исследование большой выборки подростков с разным уровнем способности к чтению с помощью поведенческих, психофизиологических и генетических методов. Кроме того, будет создана обучающая мобильная игра для развития понимания прочитанного и практические рекомендации для помощи детям, которые испытывают трудности в чтении.

Как эффективно выполнить план передачи знаний

Когда важный член вашей команды решает уйти, одним из ваших самых неотложных приоритетов является передача знаний. Вы знаете это чувство: этот член команды обладает критическими знаниями, и если эта информация уйдет с ним, последствия будут ощущаться во всей организации. Для многих уход критически важного сотрудника вызывает массу встреч, чтобы собрать как можно больше знаний до их ухода.

Если этот сценарий звучит знакомо, вы не одиноки: многие организации пытаются формализовать процессы передачи знаний до отправной точки.Но даже помимо увольнений сотрудников, есть множество причин для разработки стратегии передачи знаний. Подумайте, как эффективный процесс обмена знаниями может повлиять на ваши программы адаптации и стажировки или на перевод сотрудников на новую должность.

Программа передачи знаний дает вам прочную основу для роста и развития членов команды и оптимизации кадровых изменений. И хорошая новость в том, что это не обязательно должно быть сложно: надежная пошаговая стратегия — это все, что вам нужно, чтобы собрать знания и передать их тем, кто в них нуждается.

Пора формализовать процесс передачи знаний — вот как выполнить эффективный план передачи знаний.

Что такое передача знаний?

Давайте начнем с простого 101: передача знаний — это систематическая и целенаправленная стратегия сбора критически важных знаний от ключевого персонала для хранения и обмена внутри организации для максимальной эффективности. Максимальная эффективность — это просто причудливый способ сказать, что ваша организация получит золотую звезду в таких ключевых процессах, как:

• Поддержка текущего сотрудника при его переходе на новую роль в организации
• Сокращение времени набора новых сотрудников или стажеры в своих ролях
• Обеспечение того, чтобы ключевые знания уходящего сотрудника сохранялись и передавались будущим членам команды

Для достижения этих результатов важно с самого начала поставить четкие цели для вашего плана передачи знаний.Эти цели помогут направить процесс и избежать дублирования и разочарования, которые могут сбить ваш план с курса.

Вот несколько вопросов, которые следует учитывать при постановке целей по передаче знаний:

• В каких областях или должностях вы сталкиваетесь с наиболее вероятной потерей знаний? Кто ключевые люди, обладающие этими знаниями?
• Сколько знаний необходимо зафиксировать? Какая информация важна и что можно узнать другими способами?
• Каким образом важные знания будут собраны и переданы тем, кто в них нуждается? Разработайте план действий, исходя из целей, которые вы определили выше.

Что включать в передачу знаний

Передача знаний — это больше, чем подготовка к возможному уходу ключевого сотрудника. Вместо этого речь идет о создании упреждающего плана для обмена знаниями сегодня, чтобы создать более сплоченный, согласованный и информированный персонал.

Имея это в виду, легко понять, почему традиционное часовое собеседование на выходе или подведение итогов с помощью кулера для воды уже недостаточно в качестве эффективной передачи знаний. Напротив, это целенаправленная и постоянная стратегия с измеримыми результатами.

Когда дело доходит до обучения, вы часто слышите о двух видах знания: неявном и явном. Оба типа знаний участвуют в планах передачи знаний, поэтому давайте разберем, что означает каждый из них:

Неявное знание против явного знания

Явное знание — это знание, которым легко делиться и передавать через письменную или устную речь. Это информация, которую можно легко извлечь из разговора с кем-то, чтения книги или поиска чего-либо в Интернете.

Неявные знания — это знания, которые трудно передать или передать в письменной или устной форме. Он развивается на основе личного опыта, наблюдений и идей и требует совместной деятельности для передачи или передачи этих знаний.

Хотя оба типа знаний играют роль в передаче знаний, наиболее важным (и трудным!) Типом для захвата является неявное знание, поскольку для его приобретения требуется больше усилий и взаимодействия.

Разве шаблон для этого не поможет?

Независимо от того, находитесь ли вы в процессе передачи знаний или просто хотите подготовиться, наш бесплатный шаблон поможет вам организовать работу.

Получите здесь

Как выполнить план передачи знаний

Поначалу процесс передачи знаний может быть пугающим. Обычно нужно собрать довольно много информации и множество вопросов о том, как это лучше сделать. Важно знать, с чего начать при разработке процесса передачи знаний.

Эффективный процесс передачи знаний обычно выглядит примерно так:

1. Определите, от кого в организации вам нужно собирать знания
2. Попросите их поделиться этой информацией таким образом, чтобы вы могли ее зафиксировать
3. Выполнить передачу
4. Измерьте и оценка переданных знаний

Мы обещали твердую пошаговую стратегию, поэтому давайте углубимся в каждый элемент плана передачи знаний:

1.Определите, какие знания вам необходимо собрать.

Это первая фаза процесса и, возможно, самая важная. Здесь вам нужно будет определить, у кого вы собираете информацию и какую информацию вам нужно собирать.

Начните с того, что задайте себе несколько вопросов:

• К кому в организации «обращаются»?
• Что только они умеют делать?
• Если бы они ушли сегодня, кто-нибудь знал бы, как делать то, что они делают?
• Когда они в отъезде, какие задачи накапливаются, потому что только они умеют это делать?
• На что рассчитывает команда?

После того, как вы ответили на эти вопросы, у вас должен был появиться список имен, а также действий и задач, о которых вам нужно узнать больше.Пришло время собрать эти знания, эффективно ими поделиться и сохранить.

2. Получите необходимые знания

Помните: просто откажитесь от многочасовой свалки информации. Мы собираемся проявить здесь больше творчества, чем просто провести одноразовое собеседование для получения знаний. Вместо этого вы хотите создать устойчивую систему для отображения знаний в вашей организации, а затем соответствующим образом заполнить полученные знания.

Например, вы можете начать собирать знания и систематизировать их, построив матрицу или электронную таблицу, которая разбивает следующую информацию:

• Человек, у которого вы собираете знания
• Критические задачи, которые курирует этот человек, и их уровень важности
• Доступность этой информации (т.е., знает ли кто-нибудь еще в организации или имеет к ней доступ?)
• Уровень воздействия других лиц, не имеющих этой информации, вызывает
• Ресурсы, необходимые для обмена информацией с другими

Если электронные таблицы не ваше дело, теперь есть много технологий для поддержки сбора и обмена большими объемами информации. После того, как вы собрали и сохранили всю информацию, самое время выбрать наиболее эффективный и действенный способ доставки для вашей организации и целей.

3. Выполните план передачи знаний и поделитесь им.

Легче сказать, чем сделать, не так ли? Конечно, но если вы будете следовать пошаговому подходу, эта часть будет проще, чем вы думаете. Этот шаг направлен на то, чтобы делиться нужной информацией с нужными людьми правильным способом. Существует несколько методов передачи знаний, которые повсеместно считаются передовыми и часто используются в сочетании друг с другом.

Вот несколько эффективных способов передачи знаний в вашей организации:

Наставничество

Краткосрочное или долгосрочное наставничество — это эффективный способ распространения информации между двумя людьми.Наставничество особенно эффективно для передачи неявных знаний от человека, чьи знания вы собираете, и от человека, которому необходимо их изучить.

Управляемый опыт

Используйте управляемый опыт, когда есть практический элемент, необходимый для определенных должностных функций и действий. Человек, обладающий знаниями из первых рук, работает, чтобы поделиться и показать это человеку, который изучает функцию.

Моделирование

Кто сказал, что виртуальная реальность предназначена только для геймеров? Симуляция теперь является основным продуктом организационного обучения, и передача знаний не исключение.Мы сами создали симуляторы тренировок: от 3D-анимации до тренировок с эффектом присутствия в виртуальной и дополненной реальности — современные технологии обеспечивают практический опыт в контролируемой среде.

Слежка за работой

Подобно наставничеству, слежка за работой требует от человека, приобретающего знания, слежения за человеком, обладающим знаниями. Это метод, основанный на наблюдении, при котором учащиеся испытывают функции и действия роли и изучают основы посредством наблюдения.

Работа в паре

Работа в паре состоит из двух сотрудников, которые оба изучают новую функцию или действие. Это позволяет им работать взад и вперед, отталкивая друг друга от идей и вместе практиковаться в обучении. Часто эти пары будут работать на основе общих явных знаний, чтобы вместе изучать неявные знания методом проб и ошибок.

Сообщество практиков

Сообщества практиков выходят за рамки традиционных организационных границ и включают людей, которые не имеют одинаковых должностных функций, но пересекаются в определенной области интересов.Эти совместные учебные группы позволяют людям делиться знаниями в течение более длительного периода времени и обмениваться информацией друг с другом. Традиционно эти группы встречались лично, но теперь многие сообщества практикующих перешли на цифровые платформы, такие как платформы социальных сетей (например, группы в Facebook) или инструменты для совместной работы на рабочем месте (например, Slack).

Электронное обучение и обучение под руководством инструктора

Когда вам нужно передать знания большой группе людей, разработка электронного обучения или курса под руководством инструктора является более эффективным и стандартизированным подходом.Электронное обучение устраняет традиционные коммуникационные барьеры и создает ресурс по запросу, к которому сотрудники могут получить доступ в нужный момент. Со временем курсы электронного обучения создадут банк знаний для вашей организации, в котором будут храниться ключевые процессы и информация.

Для навыков, которые выигрывают от личного подхода, обучение под руководством инструктора (ILT) позволяет охватить сразу несколько человек без ущерба для человеческого фактора.

4. Измерьте и оцените

Как выглядит успешный план передачи знаний? Поскольку цели каждой организации уникальны, не существует универсального ориентира, указывающего на успех.Одна организация может завершить передачу знаний, потому что большая часть их сотрудников выйдет на пенсию в следующие пять лет. Другой может начать программу стажировки и попытаться создать комплексный пакет для новых стажеров.

Хотя волшебной формулы для измерения успеха вашего плана передачи знаний не существует, вы можете начать с возврата к первоначальным целям, которые вы поставили для программы. Достигли ли вы поставленных целей? Оценка и измерение процесса передачи знаний в соответствии с вашими целями позволит быстро выявить любые пробелы и внести изменения в план продвижения вперед.Помните, что анализ эффективности методов передачи знаний — это постоянное усилие, и вы будете пересматривать и развивать его по мере роста вашей организации.

Если вы хотите создать хранилище актуальных знаний или сократить время набора новых сотрудников, надежная стратегия передачи знаний — ваш секрет успеха. Это требует времени и подготовки, чтобы сделать это правильно, но итоговая стратегия предоставит каждому в вашей организации доступ к огромным знаниям на долгие годы.

6 ключевых шагов для обеспечения эффективной передачи знаний в вашем бизнесе

Перед тем, как оторвать вертолет Black Hawk от земли, пилот проходит длинный письменный контрольный список: давление масла, переключатели топливного насоса и генератора, ремни безопасности, высотомеры — включены и на это идет. Когда я летал на «Черных ястребах» в Ираке, я не мечтал запомнить этот список. Это было бы опасно. Лучшим способом хранить и извлекать эту информацию была записная книжка.

Точно так же врачи не пересказывают историю болезни каждого пациента по памяти.Вот для чего нужна медицинская карта, и она может означать разницу между жизнью и смертью. Фактически, клиника Мэйо использует сложную систему управления знаниями, которая фиксирует все, что известно, и архивирует это.

Даже транспортная отрасль занимается передачей знаний. Лорианн Хоффман, вице-президент по развитию талантов и организационному развитию Управления транзитных перевозок города Нью-Йорка, поделилась со мной, что ее организация реализует несколько инициатив по передаче знаний.В конце концов, безопасно перемещать более 8 миллионов (да, миллионов) человек на автобусе или метро каждый будний день — это непросто.

Хотя ваша организация может не отвечать за жизни людей, предоставление нужной информации нужным людям в нужное время по-прежнему является критически важным компонентом долгосрочного успеха вашего бизнеса.

Что делать, если уйдет единственный человек, который понимает важную часть вашей компании? Что, если команды маркетинга и инженеров не разговаривают друг с другом, кроме как в кафетерии?

Вы на это рассчитываете? Конечно, нет! Вот где в игру вступает эффективное управление знаниями.

Разработка эффективной системы передачи знаний

Знать, кто что знает, кому что нужно знать и как передавать эти знания, имеет решающее значение, особенно когда значительная часть стоимости компании состоит из информации. Инвестиции в разработку эффективных способов передачи знаний могут, как минимум, избавить вас от головной боли и, в лучшем случае, спасти ваш бизнес.

Вот несколько предложений по внедрению системы управления и передачи знаний в вашей компании:

1.Сделайте это формально. Хотя подшучивание над водоохладителем лучше, чем ничего, вам нужны последовательные, четкие процессы и инструменты. Как авиатор, я неравнодушен к спискам.

Моя команда создает документы, которые четко описывают, как работает процесс. Мы также используем контрольные списки и образцы шаблонов, чтобы упростить процесс. Это увеличивает уверенность членов команды, которые знают, что от них не ждут, что они просто «разберутся», когда придет время. Даже такая простая вещь, как создание заметок во время встреч и обмен ими, будет держать ваших сотрудников в курсе.

2. Создайте дубликат. Я не говорю, что вам нужно по два человека на каждую работу, но вам, , нужно планировать наихудшее. Перекрестное обучение может снизить риск ухода ключевого человека с головой, полной знаний. Убедитесь, что есть по крайней мере два человека, которые могут вмешаться во время чрезвычайной ситуации.

Например, представьте футбольную команду. Если квотербек травмирован, другой игрок должен занять эту позицию. Но что, если никто не практиковал эту роль? Ваша команда, вероятно, не выиграет игру.

3. Поезд, поезд, поезд. Предоставляя членам вашей команды возможности формального обучения, вы гарантируете, что у вас будет дублирование навыков в системе. Однако, если у вас нет ресурсов для формального обучения, вы можете попробовать следующее моделирование: временно удалите ключевого человека из системы, чтобы команда могла видеть, что происходит. Если что-то быстро развалится, люди будут стремиться выяснить, как предотвратить такой сбой в будущем.

Для организаций, которые эффективно передали знания другим, эти ситуации предоставляют сотрудникам возможность применить свои знания на практике и укрепить свою уверенность.

4. Используйте системы. Технология может собирать ключевую информацию для использования последующими поколениями. Им не нужно заново учиться тому, что открыли другие. Стоя на плечах тех, кто пришел раньше, новички могут взять мяч и бежать с ним, вместо того, чтобы крутить колеса, перебирая ту же землю, которая уже была покрыта.

5. Создавайте возможности. Организуйте неформальные встречи, где члены команды могут обмениваться информацией и органично развивать сети.Создавайте сообщества практиков, чтобы сотрудники могли работать вместе, чтобы находить информацию и обмениваться ею. Это отличный способ получить знания и поделиться ими с широкой аудиторией.

6. Используйте консультантов с умом. Хотя консультант может быть ценным активом, имейте в виду, что он уйдет после завершения работы. Убедитесь, что вы планируете передать их знания внутреннему персоналу, чтобы вы могли продолжить работу после их ухода.

Для того, чтобы любой из этих методов действительно повлиял на ваш бизнес, вы должны сообщить о важности передачи знаний, объяснить, как это будет осуществляться, и, что наиболее важно, практиковать это самостоятельно.

Если вы сможете это сделать, передача знаний станет ключевым ресурсом и отличительным признаком для вашей организации. Постоянно проводя выборочную проверку, чтобы убедиться, что нужные знания собираются и распространяются, ваша организация может опередить конкурентов и беспрепятственно перейти на новый уровень во время ухода ключевого персонала.

Вдобавок ко всему, ваши сотрудники будут более вовлечены в свою работу и будут иметь более глубокое понимание окружающих их систем. Когда ваши сотрудники будут уверены в своей способности вмешаться и помочь, различные части вашей организации будут работать вместе без особых усилий.Благодаря эффективной передаче знаний ваша организация в целом станет более здоровой и счастливой.

стратегий для успешного плана передачи знаний

Примечание. Мы периодически обновляем блоги, чтобы отражать последние тенденции, исследования и передовой опыт в области управления знаниями. Этот блог был обновлен и расширен 21 апреля 2021 г.

О, смотрите, идет еще один ценный член вашей команды, покидая организацию с огромным сокровищем информации и идей, накопленных за время его или ее пребывания в должности.По данным Investopedia, это происходит постоянно — неудивительно, когда 10 000 бэби-бумеров выходят на пенсию каждый день, а по данным Fast Company рекрутеры советуют людям менять работу каждые три года.

Потеря знаний может стать проблемой даже при удаленной работе членов команды. У профильного специалиста может храниться огромное количество информации на жестком диске или в голове, но если они не в сети и доступны, когда у членов их команды возникнет вопрос, эти члены команды не смогут получить информацию, которую они нужно в реальном времени.

Независимо от причины — выход на пенсию, поиск другой работы или удаленная работа — результат один. Когда ваши люди уходят, они забирают с собой все, что знают. Не имея возможности сохранить и передать эти знания, организации испытывают трудности с обучением новых сотрудников и предоставлением клиентам стабильных высококачественных услуг.

Что такое план передачи знаний?

Чтобы избежать потери знаний, организации должны иметь надежный план передачи знаний.На рабочем месте передача знаний определяется как процесс хранения и обмена институциональными знаниями и передовым опытом сотрудников. Наиболее эффективные системы передачи знаний включают способы записи неявных, неявных и явных знаний.

Внедрение плана передачи знаний предотвратит потерю знаний при увольнении штатных сотрудников. Это также поможет вам создать центральный источник информации о компании, где все сотрудники — новые, опытные, выездные или удаленные — могут получить доступ к актуальным знаниям компании.

А поскольку сотрудники всегда будут знать, где найти точную информацию о компании, вы минимизируете время, которое сотрудники тратят на поиск в электронных письмах, файлах и сообщениях Slack, чтобы найти нужную им информацию, тем самым повышая производительность.

Вот четыре шага к созданию эффективного и действенного плана передачи знаний:

1. Решите, какую информацию вам нужно хранить

Если вы не задумывались о том, какую информацию вы должны предоставить своей команде или как собрать и предоставить к ней доступ, сейчас самое лучшее время.

Начните с тщательного обдумывания того, какие знания полезны для людей каждый день — от простой информации, например, как регистрировать вызов службы поддержки в вашей CRM, до более сложных знаний, таких как лучшие стратегии реагирования на жесткие возражения клиентов на протяжении всего процесса продаж. процесс. Если вы не укажете эту информацию, вы не только не обеспечите единообразие процессов и поведения в организации, но и оставите документацию на волю случая и рискуете потерять ценные знания каждый раз, когда кто-то уходит.

Например, один клиент Bloomfire с тысячами сотрудников недавно обратился к нам за помощью после катастрофического сокращения штата. Многие отделы потеряли до 50 процентов своей команды, а из-за отсутствия формального плана передачи знаний у этих сотрудников осталось много важной информации, включая людей, проработавших в компании пять и более лет. Компания смогла сохранить только 80 документов и потеряла сотни исследований, отчетов и проектов, а также годы работы и бюджет, который потребовался для их подготовки.

Но, как гласит пословица, унция профилактики стоит фунта лечения. А небольшое планирование может избавить вас от необходимости тратить много времени, денег и энергии на восстановление или воссоздание утерянных активов знаний.

Чтобы определить наиболее ценные знания, задайте себе несколько вопросов:

• Кто ваши лучшие сотрудники?
• Что знают ваши высшие сотрудники, чего не знают другие?
• Как ваша организация или команда справляется с задачами, когда ведущие сотрудники отсутствуют на работе, в отпуске или по другим причинам?
• Какую информацию знают топ-сотрудники, о которой другие спрашивают больше всего?
• Как эта информация сохраняется, если вообще сохраняется?

Другими словами, если ваши наиболее ценные сотрудники завтра будут помещать свои уведомления, вы должны быть уверены, что точно знаете, какие знания у них уйдут.Затем вам нужно создать процесс для его сохранения.

2. Создайте процесс передачи знаний

Помимо определения того, какие знания необходимо документировать, вам также необходимо подумать о том, как их сохранить. Для некоторой информации это будет просто. Но для других типов знаний это немного сложнее.

Передача простых знаний

Во-первых, давайте посмотрим, как можно передавать простые знания. Это относится ко всему, что попадает в следующие категории:

• Записываемая информация
• Информация, которой легко поделиться через быстрый разговор
• Информация, которая может быть сохранена в исходном формате (например, в документе Word, электронной таблице Excel или презентации PowerPoint)

В этом случае сбор и сохранение информации относительно просты.Просто нужно выбрать платформу управления знаниями с возможностью поиска, которая поддерживает широкий спектр типов файлов, а затем загрузить существующие активы знаний или создать новую документацию по знаниям непосредственно на платформе.

Передача сложных знаний

Конечно, не все просто. И зачастую после увольнения ветерана труднее всего восстановить или воссоздать более подробные знания. Обычно он попадает в следующие категории:

• Информация, которую трудно записать
• Информация, полученная на основе личного опыта и наблюдений человека
• Информация, объяснение которой требует длительного разговора или моделирования.

Хорошим примером передачи сложных знаний является документирование обращений в службу поддержки клиентов, чтобы будущие сотрудники могли обращаться к ним при решении сложных вопросов.Для этого может потребоваться записывать звонки и сохранять их как аудиофайлы, видео или стенограммы чата. Для сложных знаний также могут потребоваться изображения, графики, диаграммы и другие визуальные элементы для контекста.

Независимо от того, являются ли знания простыми или сложными, очень важно, чтобы ваша компания собирала ценную информацию в удобном формате. А для этого вы должны предоставить сотрудникам план передачи знаний, которому нужно следовать, в котором должно быть указано, когда, где и как правильно сохранять информацию.В противном случае отдельные процессы могут сильно различаться. Например, в вашей группе по исследованию рынка может быть кто-то, кто тщательно и методично документирует каждую деталь каждого проекта — больше информации, чем кто-либо может получить доступ или эффективно использовать. И в то же время у вас может быть сотрудник, чей стиль работы прямо противоположен, полагаясь на память и документируя минимальный объем информации.

Нельзя обвинять сотрудников в плохом результате передачи знаний, если нет конкретных институциональных указаний относительно того, что им следует передавать, или четко определенного метода их регистрации.Вкладывая время и усилия в создание единого стандартного процесса, вы можете обеспечить надежную и беспрепятственную передачу знаний в рамках всей организации.

3. Выберите платформу для облегчения передачи знаний

Когда у вас появится четкое представление о том, какую информацию вы хотите сохранить, поищите технологию, которая будет поддерживать ваши цели, не создавая ненужной нагрузки для ваших сотрудников. Усилия компании по сохранению знаний часто терпят неудачу, потому что руководство ожидает, что сотрудники сами будут определять, что экономить, не предоставляя достаточных указаний, процессов или инструментов.Например, без хорошего плана такие программы, как Google Диск или SharePoint, могут быстро стать неорганизованными, и навигация по ним станет невозможной.

С другой стороны, технология управления знаниями, не требующая больших усилий для сохранения информации, устраняет множество препятствий на пути успешной передачи знаний. Хорошая платформа управления знаниями позволит вам стандартизировать и автоматизировать процесс сохранения информации, а также упростит для людей обмен тем, что они знают.

При таком большом количестве сотрудников, которые хранят и обмениваются информацией, очень важно выбрать решение, которое позволит выявлять дублирующийся контент и обеспечивать доступность самой последней версии для сотрудников.Кроме того, эффективная платформа управления знаниями позволит вам сохранять и обмениваться информацией в различных форматах, включая текст, диаграммы, изображения, аудио и видео.

Помните, что даже лучшее в мире решение не будет эффективным, если вы не предоставите сотрудникам подробный план передачи знаний. Точно так же лучший план может потерпеть неудачу без надлежащей технологии для его поддержки. Объединив эти два элемента вместе, вы сможете выработать лучшие привычки и обеспечить хранение самой важной информации в своей организации.

4. Используйте свои технологии для постоянной передачи знаний

Знания в вашей компании постоянно растут и развиваются, и ваш план передачи знаний должен отражать эти изменения. И помимо надежного плана и правильной технологии, вам также необходимо убедиться, что вы разработали стратегию поддержки передачи знаний вашей компании на протяжении всего ее развития.

Создав платформу для управления знаниями, убедитесь, что вы даете сотрудникам возможность использовать ее в полной мере.Помимо документирования и сохранения информации, побуждайте своих сотрудников использовать этот инструмент, чтобы ежедневно находить нужную информацию и знакомиться со своим новым ресурсом. Убедитесь, что вы выбрали решение с надежной поисковой системой и функциями вопросов и ответов, чтобы у ваших сотрудников было одно место, где можно найти ответы, вместо того, чтобы постоянно задавать одни и те же вопросы экспертам в данной области.

Хорошая платформа управления знаниями должна предлагать различные функции поддержки, чтобы гарантировать обмен знаниями, когда сотрудники продвигаются по службе, меняют отделы или вообще покидают организацию.

При сравнении инструментов управления знаниями обязательно ищите решение, которое поддерживает следующее:

Постоянное обучение

Ваша платформа должна позволять вам организовывать вступительную документацию, текущие учебные материалы и другие ресурсы профессионального развития в легко усваиваемом формате, чтобы сотрудники могли повторно просматривать материалы, когда захотят или захотят.

Наставничество

Программы

наставничества дают опытным сотрудникам возможность передать то, чему они научились, будущим лидерам и закрепить знания, которыми они поделились.Хотя наставничество, скорее всего, будет включать личные или виртуальные встречи один на один, его также можно включить в вашу платформу управления знаниями.

Слишком часто новым сотрудникам приходится полагаться на более высокопоставленных членов команды и профильных экспертов, чтобы они ответили на одни и те же вопросы, что может быть неэффективным для всех участников. Когда старшие сотрудники отвечают на вопросы и делятся передовым опытом на платформе управления знаниями, это помогает демократизировать информацию, так что эти знания не предназначены только для ветеранов компании.

Социальная активность

Возможно, вы не ищете внутреннюю платформу социальных сетей для сотрудников, но платформа управления знаниями, включающая определенные социальные элементы (например, возможность ставить отметки «Нравится», делать закладки, комментировать и делиться контентом), может помочь удержать интерес людей и предоставить цикл обратной связи, чтобы вы знали, какой контент наиболее популярен и где могут быть пробелы в знаниях.

Слежка за работой

Во многих случаях новых сотрудников объединяют с более опытными сотрудниками — и часто они учатся, наблюдая, как этот сотрудник выполняет свою работу.В определенный момент они могут больше не иметь доступа к богатству знаний от человека, за которым они следят. Платформа управления знаниями не обязана полностью заменять личное слежение, но она должна служить подстраховкой на случай, если у нового сотрудника останутся вопросы, когда он останется один.

Опыт с гидом

Как поступить с разгневанным покупателем? Что вы скажете на сложные возражения нового потенциального клиента? Часто есть вещи, которым сотрудники могут научиться только на собственном опыте.Но платформа управления знаниями дает членам команды способ документировать этот опыт и направлять его через него через своего рода «обучение из вторых рук».

Не ждите, пока в следующий раз уволится штатный сотрудник и возьмет с собой важную информацию, чтобы начать процесс передачи знаний. Начните думать о знаниях, которые вы хотите сохранить, и о том, как технологии могут помочь вам в достижении ваших целей.

Что такое передача знаний? | Кембриджский университет

Это все о передаче материальной и интеллектуальной собственности, опыта, знаний и навыков между академическим и неакадемическим сообществом.Правительство и спонсоры также признают это важным источником дохода от инвестиций Соединенного Королевства в академические исследования, который обеспечивает значительную движущую силу для ускорения экономического роста и общественного благосостояния. Для ученых KT может быть способом получения новых перспектив в возможных направлениях и подходах к исследованиям. Этот элемент двустороннего обмена KT лежит в основе успешного и устойчивого сотрудничества.

Академиков часто просят рассмотреть потенциальную аудиторию, влияние и приложения для их работы, и все чаще появляются возможности подавать заявки на гранты специально с неакадемическими партнерами по сотрудничеству.В ответ Исследовательский совет Великобритании (RCUK) недавно запустил RCUK Knowledge Exchange and Impact в качестве единой точки доступа для тех, кто заинтересован в схемах и деятельности KT.

Максимально эффективное использование исследований

Обсуждение KT часто сосредоточено на создании дочернего бизнеса или лицензировании интеллектуальной собственности (ИС) на основе результатов университетских научных исследований и исследований, связанных с технологиями. Хотя это жизненно важные области, KT на самом деле охватывает гораздо более широкий спектр деятельности и не ограничивается научными и техническими дисциплинами.По видам деятельности КТ можно разделить на шесть типов:

Люди : Когда студенты заканчивают учебу и присоединяются к рабочей силе, они приносят с собой новые знания и эффективно помогают «возродить генофонд» промышленности. Временное трудоустройство студентов и выпускников в компании, в государственном или добровольном секторе может быть более целенаправленным способом обмена знаниями на более краткосрочной основе. Одна из самых давних схем — это партнерство по передаче знаний, финансируемое Советом по технологической стратегии и поддерживаемое большинством исследовательских советов Великобритании.

Публикации и события : Знания передаются посредством публикации результатов исследований, а также посредством мероприятий и сетей. В Кембридже мероприятия могут быть самыми разными: от семинаров Horizon (которые знакомят с новыми открытиями и разработками в университете и организуются отделом исследовательских услуг) до корпоративного шлюза (предлагающего индивидуальную программу встреч с ведущими исследователями университета и новыми технологиями). компании в Кембридже).

Совместное исследование : Это мощное средство создания возможностей для обмена инновационными знаниями.В Кембридже примеры включают Кембриджский интегрированный центр знаний (CIKC), который объединяет университетские исследования, прикомандированные к отрасли, деловую хватку и производственный опыт, чтобы помочь тем, у кого есть пригодные для использования концепции, в достижении коммерческого успеха в фотонике и электронике; и Институт производства (IfM), который создает новые идеи и подходы к современной производственной практике — от понимания рынков и технологий, проектирования продуктов и процессов до операций, распределения и сопутствующих услуг.В целом университет обычно заключает 650 исследовательских соглашений на сумму 22 миллиона фунтов стерлингов с промышленностью ежегодно.

Консультации : Предоставление экспертных консультаций по конкретным предметным областям и обучение внешних клиентов сотрудниками университета может быть очень эффективным механизмом KT — он может предоставить платформу для обмена как явными, так и более скрытыми знаниями, а также окно в области возможного сотрудничества. Консультационная поддержка — это одна из услуг, предлагаемых Cambridge Enterprise Ltd.IfM также распространяет результаты своих исследований через консультационные услуги, предоставляемые принадлежащей университету компанией IfM Education and Consultancy Services Ltd. Вместе, Cambridge Enterprise и IfM ежегодно оказывают консультационную поддержку более чем 200 компаниям.

Лицензирование : Лицензирование права на использование конкретных результатов исследований (ИС, таких как патентоспособные идеи) является важным механизмом KT. Информация об ИС, доступная для лицензирования, доступна через различные веб-сайты, но успешные лицензионные соглашения — это долгосрочные отношения, часто ведущие к исследовательскому сотрудничеству и индивидуальным контактам.Лицензирование — ключевая сфера деятельности Cambridge Enterprise: ежегодно закрывается около 50 новых коммерческих соглашений, а в портфеле более 450 действующих лицензионных соглашений.

Новые предприятия : Вывод результатов исследований на рынок посредством создания нового бизнеса может быть особенно уместным, когда приложение представляет собой «нарушение» текущего рынка или сектора, или когда нет очевидного внешнего партнера, для которого идея может быть лицензирована. Новые предприятия, основанные на результатах исследований, часто строят свои бизнес-модели на сотрудничестве с более крупными, устоявшимися фирмами, чтобы получить доступ к опыту, оборудованию и путям выхода на рынок.В Кембридже есть хорошо развитая экосистема для поддержки этого, включая программы студенческих бизнес-планов, сети региональных ангелов и доступ к капиталу через Cambridge Enterprise Seed Funds (см. Www.enterprisenetwork.group.cam.ac.uk).

КТ контактный спорт

Кажется, в основе успеха KT лежат три ключевых фактора. Во-первых, это не деятельность с «нулевыми затратами»; требуются усилия и время, чтобы заставить его работать. Во-вторых, это «контактный вид спорта»; лучше всего работает, когда люди встречаются, чтобы обмениваться идеями, иногда случайно, и находить новые возможности.В-третьих, ему нужна практическая, своевременная и активная поддержка на институциональном уровне — в компаниях и университетах — поощрение культуры открытого доступа и открытых инноваций.

7 преимуществ эффективного плана передачи знаний

7 преимуществ эффективного плана передачи знаний

Что такое передача знаний?

«Передача знаний — это практическая проблема передачи знаний из одной части организации в другую. Он направлен на организацию, создание, улавливание или распространение «ноу-хау» самых опытных специалистов в данной области и обеспечение их доступности для будущих заинтересованных сторон.»[1]

Передача знаний и обучение — это ключевой шаг в семи шагах к успеху в управлении знаниями.

Почему передача знаний важна при реализации проекта?

1. Увеличивает вероятность доставки вовремя и в рамках бюджета на 50%
2. Сокращает количество циклов доставки и переделок
3. Стандартизация качества
4. Стимулирует внедрение передового опыта
5. Увеличивает размер прибыли
6. Оптимизирует ресурсы с помощью подходящего человека для выполнения нужной работы
7. Обеспечивает непрерывное обучение на основе прошлых проектов

Передача знаний также важна, если ваша организация хочет воспользоваться преимуществами ИИ, но, согласно PMI Pulse of the Profession 2015, 90% знаний организации находится в головах людей.Извлечение знаний из голов людей и создание эффективного плана передачи знаний — один из шагов в дорожной карте организации, связанной с ИИ.

«Организации, которые наиболее эффективны в передаче знаний, улучшают результаты проекта почти на 35%» [2]

Готовы ли вы к знаниям?

Управление знаниями — сложная задача, с которой сталкивается каждая организация. Возможность сохранять и передавать ценные знания в вашем бизнесе может быть разницей между успехом и неудачей.Вот почему, в сотрудничестве с нашим идейным лидером в области управления знаниями Полом Уиффеном, Hydra выпустила электронную книгу, которую можно бесплатно загрузить. Управление правильными знаниями и управление правильными знаниями делится ключевыми вопросами и решениями для улучшения ваших возможностей управления знаниями, чтобы помочь вам стать «Готовыми к знаниям».

В этой электронной книге

• Понять самые сложные препятствия на пути к успешному управлению знаниями
• Инструменты и стратегии для улучшения возможностей управления знаниями вашей организации
• Узнайте, как сделать управление знаниями реальным

Источники:

[1] Хоулетт, Роберт Джеймс.Инновации через передачу знаний.

[2] Pulse of the Profession®: признание ценности управления проектами посредством передачи знаний.

Пять основных советов для успешной передачи знаний во времена хаоса, кризиса или быстрых перемен

Слишком часто организации не осознают необходимость и ценность усилий по управлению знаниями до тех пор, пока не произойдет кризис, связанный со знаниями. Возможно, руководитель высшего звена решил покинуть организацию и не задокументировал знания и опыт, которые они накопили в течение своей карьеры; или, может быть, организация пережила быстрый рост и изо всех сил пытается передать необходимые знания и навыки, необходимые новым сотрудникам для достижения успеха.В любом случае, методы управления знаниями часто не применяются до тех пор, пока организация не станет в них остро нуждаться. В конечном итоге этот толчок к управлению знаниями во время перемен или хаоса имеет тенденцию проявляться в острой потребности в передаче знаний или в акте организации, создания, сбора и совместного использования ценного контента организации, такого как опыт и неявные знания. ключевых профессионалов вместе с другими членами организации.

Как я расскажу в своем следующем блоге, лучший способ обеспечить эффективное использование и распространение «ноу-хау» вашей организации — это создание и поддержание культуры обмена знаниями.Культура обмена знаниями позволяет людям в организации передавать знания часто и инстинктивно, избегая необходимости в формализованных передачах в тот момент, когда существует риск потери информации. При этом, если ваша организация находится в кризисной точке и нуждается в немедленном решении проблем управления знаниями, то лучшей отправной точкой является внедрение наиболее важных компонентов передачи знаний. Ниже я делюсь своими пятью основными советами по успешной передаче знаний во времена хаоса, кризиса или быстрых изменений.

СОВЕТ № 1: ПОЗВОЛЯЙТЕ СОТРУДНИКАМ ПОДДЕРЖИВАТЬ СОТРУДНИКОВ И УСТАНАВЛИВАЙТЕ ЛИДЕРСТВО.

Когда усилия по передаче знаний не сопровождаются надлежащим обменом сообщениями, сотрудники могут легко рассматривать этот процесс как создание дополнительной работы, а не как создание ценности. Это особенно верно, когда обмен знаниями рассматривается как отказ от власти или опыта внутри организации n , другими словами: «Если я не являюсь основным держателем этих знаний, то я не получу признания или вознаграждения. .”

По этой причине жизненно важно, чтобы руководители организации рассказывали своим сотрудникам о передаче знаний и заставляли их чувствовать себя вовлеченными в этот процесс. Это включает в себя открытый обмен процессами, которые будут происходить на протяжении всего взаимодействия, определение краткосрочных и долгосрочных целей, определение необходимых ресурсов и инструментов, а также разъяснение того, что лидеры также вносят свой вклад в эти усилия и вкладывают в них средства. Например, EK ранее работала с командой руководства клиента над разработкой коммуникационного плана, в котором описывалось, как они будут вводить и постоянно сообщать о шагах и уровне усилий, необходимых для достижения своих целей по передаче знаний.Это включало организацию EK семинара для основных членов команды клиента, который продемонстрировал необходимость и ценность передачи знаний и завершился разработкой согласованной дорожной карты, которая обозначила основные действия, сроки и участие команды. В конечном счете, ключом к успеху является объединение членов организации и демонстрация их усилий и знаний как способствующих достижению взаимовыгодной конечной цели.

Подобно тому, как мой коллега предлагает использовать геймификацию для обеспечения эффективного управления изменениями. , , описывающие преимущества, которые могут получить люди, которые вносят свой вклад в передачу знаний, также создадут стимул, который позволит передаче набрать обороты.Это может включать предложение денежных вознаграждений, таких как бонусы или денежные призы, тем, кто вносит свой вклад в передачу знаний, или обеспечение того, чтобы те, кто делится информацией, получили должное признание и похвалу за это. Если дать понять, что те, кто делятся и передают знания, получат значительную компенсацию, ваша передача знаний будет лучше подготовлена ​​к тому уровню усилий и вовлеченности, которые для этого требуются.

СОВЕТ № 2: ОПРЕДЕЛИТЕ, КТО В ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ ЗНАЕТ НАИБОЛЕЕ ЦЕННЫЕ ЗНАНИЯ.

Не все знания одинаковы. Задача определения того, какие знания являются наиболее ценными для сотрудников, являются ли они явными или скрытыми, имеет решающее значение для передачи знаний, поскольку позволяет одновременно распознавать знания и расставлять приоритеты. Для многих эта задача может показаться сложной, особенно если ваша организация обладает большими объемами информации и не имеет четко определенных репозиториев, которые делают знания доступными для поиска и обнаружения пользователями.

Лучше всего начать работу с «поисковыми системами» вашей организации или с теми людьми, которым коллеги часто задают вопросы о том, как лучше всего выполнять свою работу.Это эксперты вашей организации, которые лучше всего понимают, какие знания необходимо будет использовать в процессе передачи знаний. Задайте им вопросы, например: «Каковы повседневные потребности наших потребителей знаний?» и «Какая информация необходима сотруднику на определенном уровне или в конкретном секторе для достижения успеха в своей работе?» Эти беседы позволят вам получить целостное представление об организации и определить, какие знания используются определенными группами сотрудников.

СОВЕТ № 3: ОПРЕДЕЛИТЕ ПОДХОДЯЩИЙ СПОСОБ ПЕРЕДАЧИ ЗНАНИЙ ДЛЯ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

Не существует универсального решения для тех, кто стремится осуществить передачу знаний. Такие факторы, как культура организации, размер, отрасль, доступные технологии (например, платформы для совместной работы), хранилища знаний и заинтересованность сотрудников — все это играет роль в определении того, какой метод передачи знаний лучше всего соответствует потребностям вашей организации. Некоторые из наиболее распространенных методов передачи знаний включают:

При выборе метода или комбинации методов, которые лучше всего подходят для вашей организации, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

1. Как быстро должна происходить эта передача знаний? У нас есть дни, недели или месяцы?
2. Сколько специалистов должно быть задействовано в процессе? Как долго доступны эти эксперты / сколько времени они могут посвятить этому делу?
3. Какова глубина или сложность знаний, которые необходимо передать? Являются ли эти знания техническими, сложными для понимания / передачи или многогранными?
4. Какова способность экспертов выражать свои знания?

Зная об уровне усилий и сложности передачи ваших знаний, вы сможете лучше всего выбрать, какие методы будут наиболее эффективными для сбора, управления и распространения важных знаний вашей организации.По правде говоря, часто не существует единого подхода, который отвечал бы потребностям организации в передаче знаний, поэтому в EK мы часто выстраиваем стратегию, которая использует комбинацию этих и других подходов, чтобы гарантировать, что происходит всеобъемлющая, естественная передача знаний.

СОВЕТ № 4: УЗНАЙТЕ, КОГДА ВЫ ЗВОНИТЕ ТРЕТЬИМ ЛИЦАМ, ИЛИ ПОЛУЧИТЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ.

Недавно Enterprise Knowledge заключила партнерство с клиентом, столкнувшимся с серьезной дилеммой знаний. Решив закрыть один из своих основных офисов в целях сокращения штата, «Клиент X» столкнулся с реальностью, что они не уловили ни одного из имеющихся знаний. сотрудниками, которые планировали покинуть организацию.Столкнувшись с потерей знаний и опыта на уровне экспертов, «Клиент X» попытался осуществить скорейшую передачу знаний, но обнаружил, что им не хватает ресурсов и заинтересованности сотрудников, необходимых для достижения прогресса. В результате «Клиент X» обратился к корпоративным знаниям, чтобы помочь им понять, как они могут гарантировать, что знания, которые так важны для их организации, не были потеряны и могли быть использованы нынешними и будущими сотрудниками.

Если напряженность нарастает, ресурсов не хватает или если члены вашей организации незначительно поддерживают, часто лучше привлечь третью сторону для облегчения передачи ваших знаний.Привлекая экспертов из-за пределов вашей организации, вы не только обеспечиваете применение передовых методов передачи знаний, но и повышаете общую легитимность и воспринимаемую важность передачи знаний.

СОВЕТ № 5: ИСПОЛЬЗУЙТЕ ИНФОРМАЦИЮ И ОПЫТ, ПОЛУЧЕННЫЕ ИЗ ЭТОЙ БЫСТРОЙ ПЕРЕДАЧИ ЗНАНИЙ, ЧТОБЫ ЗАЛОЖИТЬ ОСНОВУ ДЛЯ РАСШИРЕННОГО, НЕПРЕРЫВНОГО ОБМЕНА ЗНАНИЯМИ В ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

Не позволяйте быстрой передаче знаний во время хаоса или кризиса стать концом на пути к передаче знаний вашей организации. По оценке Forbes , неэффективные методы обмена знаниями обходятся компаниям из списка Fortune 500 в 31,5 миллиарда долларов в год, а эффективное управление знаниями увеличивает производительность компании до 40%. Лучшие передачи знаний — это не те, которые происходят в момент кризиса, а те, которые естественным образом укоренились в организации. В Enterprise Knowledge мы умеем помогать организациям, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, добиться успешной передачи знаний и создать культуру, основанную на обмене знаниями, чтобы их сотрудники имели доступ к нужной информации в нужное время.

Заинтересованы в успешной передаче знаний для вашей организации или в начале процесса развития культуры обмена знаниями? Свяжитесь с нами по телефону [адрес электронной почты защищен] для получения дополнительной информации.

Передача знаний