Принципы Генри Форда: как он организовал работу с людьми

Генри Форд – человек, который не только перевернул представление людей о машинах, но и о работе с персоналом. В свое время менеджмент Генри Форда был очень прогрессивным, но вместе с тем вызывал много споров, которые продолжаются до сих пор. Но, в любом случае, этот человек сделал большой вклад в организацию работы с людьми.

В нашей новой статье мы рассмотрим главные принципы управления персоналом и бизнесом Генри Форда.

Кто такой Генри Форд?

Генри Форд – один из самых известных бизнесменов. Он родился в 1863 году на ферме отца в Мичигане. Еще в 12 лет, когда он увидел первый локомобиль, то решил, что вырастет и самостоятельно соберет движущий механизм. 

Генри не забыл о своей цели и в 1903 году открыл компанию «Ford Motor», после чего приступил к производству автомобилей «Ford A». Годы упорного труда не прошли зря и в 1914 году насчитывалось более 10 000 000 автомобилей или 10% от всех машин в мире. 

Не менее революционные изменения Форд ввел и в стратегию управления персоналом. В 1914 году он поднял своим сотрудникам зарплату за один рабочий день до пяти долларов. Такая оплата была в два раза больше, нежели средняя по отрасли. Кроме того, он установил новый режим работы: в три смены по восемь часов, вместо двух по девять. 

Как в 2020 году компании могут использовать принципы более чем 100-летней давности, чтобы достичь успеха? Мы подготовили подборку правил Генри Форда в управлении бизнесом и персоналом.

Правило №1. Инновации = успех

Нововведение без исполнения – это просто галлюцинация.

Генри Форд

Генри Форд не был изобретателем, он был новатором. Он не изобрел автомобиль, но предложил революционный способ их изготовления и использования. Генри Форд отлично понимал, как усовершенствовать что-то существующее и перепродать его как новое.

Главный посыл: мало иметь потрясающую идею, прежде всего, нужно уметь ее реализовать. В HR-сфере это точно также применимо, поскольку специалистам по работе с талантами очень важно воплощать идеи в реальность, бороться с сопротивлениями сотрудников к нововведениям и т. д. 

Правило №2. Понимание своего рынка

После того, как Генри Форд определился со своим продуктом, он долгое время изучал клиентскую базу, аудиторию и вероятный интерес людей к машинам. Он знал, что если понимать своих клиентов, можно сэкономить и время, и деньги. 

Главный посыл: проведите исследование и выясните, есть ли у людей потребность или интерес к вашему продукту, к вашей компании. Кроме того, такое исследование можно проводить для развития внутреннего и внешнего бренда работодателя. Нужно выяснить, что в вашей компании привлекает кандидатов и что удерживает сотрудников. Обладая этими данными, вы сможете выстроить эффективную стратегию развития компании.

Правило №3. Счастливые сотрудники = прибыльная компания

Для владельца бизнеса есть одно правило: производить товары самого высокого качества по минимальным ценам, выплачивая сотрудникам максимальную заработную плату.

Генри Форд

Генри Форд ценил вовлеченных и высокоэффективных специалистов. Он знал, что чем счастливее его сотрудники, тем лучше они работают, а значит прибыль компании будет только расти. 

Именно он стал первым, кто поднял сотрудникам зарплату в два раза и ввел 40-часовую рабочую неделю, тем самым, сократив текучесть персонала. 

Главный посыл:

• Инвестируйте в своих сотрудников. Повышение зарплаты, дополнительное обучение, доверие – все это может помочь поднять их вовлеченность. 
• Работайте над улучшением корпоративной культуры компании и внедрением ценностей.
• Подбирайте специалистов, которые подходят вашей корпоративной культуре и разделяют ценности компании. 

Правило №4. Принимать на работу человека, а не его прошлое

Генри Форд  считал, что каждый сотрудник компании должен начинать карьеру с нижней ступени лестницы. При найме он не учитывал прошлый опыт специалиста.

Мы никогда не спрашиваем о прошлом человека, ищущего у нас работу,  мы принимаем на работу не прошлое, а человека. Если он сидел в тюрьме, то нет оснований предполагать, что он снова попадет в нее. Я думаю, напротив, что он будет особенно стараться не попасть в нее снова. Мы никому не отказываем на основании его прежнего образа жизни — выходит ли он из Гарварда или из тюрьмы Синг-Синг, нам все равно – мы даже не спрашиваем об этом. Человек должен иметь только одно: желание работать.

Генри Форд

Главный посыл:

• Во время собеседования с кандидатом, оценивайте то, какой он сейчас, а не его прошлый опыт работы. 
• Человек должен хотеть работать и достигать целей, как своих, так и компании.

Правило №5. Держать сотрудников в ежовых рукавицах

Многие считают методы Генри Форда не гуманными и бесчеловечными, поскольку он был приверженцем авторитарного стиля управления. Но, если подумать, в 2020 году большинство компаний с мировым именем работают по тому же методу.

С одной стороны руководство предлагает комфортные условия труда и хорошую зарплату, а с другой – контроль. Сотрудники больших компаний понимают, что им нельзя останавливаться в развитии и работать менее эффективно, даже если их постоянно хвалят. 

Главный посыл: не прекращайте развиваться и совершенствоваться сами и стимулируйте к этому сотрудников. Разрабатывайте индивидуальные планы развития, устраивайте тренинги и мастер-классы для сотрудников. Все это поможет повысить скилы специалистов и улучшить успешность компании. 

Правило №6. Нет сложных задач. Любую задачу можно выполнить

Нет больших проблем, просто есть много мелких проблем.

Генри Форд

Именно этой философией руководствовался Генри, когда руководил компанией. Ее суть заключается в разделении одной большой и сложной задачи на мелкие и управляемые части. 

Вместо того, чтобы сразу запускать бизнес, Генри Форд сначала подумал о разработке продукта, потом о ценах и рекламе. 

Главный посыл:

• Сосредоточьтесь на целях, которые стоят перед сотрудниками, вами и компанией сейчас. Распределите их на небольшие задачи и расставьте приоритеты. 
• Не бойтесь делегировать полномочия. Если можно какую-то задачу перепоручить кому-то – сделайте это. 

Подбор руководителей по методу Форда

Чтобы сотрудники работали хорошо, у них должен быть зажигающий и мотивирующий их лидер, который смог бы эффективно ими управлять. 

При подборе руководителей Генри Форд использовал многоступенчатый способ. Первый этап – несколько собеседований кандидата с социологическим отделом компании. Пройдя все этапы, кандидат попадал на интервью к самому Генри Форду.

На этом этапе как раз начиналось все самое интересное, вместо стандартного собеседования, Генри предлагал специалистам отправиться с ним в поездку, сев за руль автомобиля. Во время езды он просил человека ускориться, остановиться, указывал, куда конкретно нужно ехать.  

Когда они доезжали к какому-то отдаленному городку, Генри спрашивал у кандидата, почему они вообще сюда приехали. И именно от этого ответа зависело, примут ли человека на работу. 

Если специалист говорил, что просто выполнял указания Генри – ему сразу же отказывали, поскольку компании нужны специалисты, которые могли бы самостоятельно выполнять свою работу.

На работу принимали кандидатов, которые отвечали на вопрос нестандартно, поскольку именно такие люди могли продавать автомобили. 

Стать руководителем низшего звена, по мнению Форда, мог кандидат, который во время езды интересовался целью поездки и направлением. Таким людям не хватало самостоятельности, но под правильным руководством и испытывая чувство ответственности, они смогли бы развить в себе эту черту. 

Чтобы получить должность руководителя высшего звена, нужно было расспрашивать про цель поездки и направление еще до того, как все сели в машину. Такие люди обладают стратегическим мышлением, они готовы двигаться с компанией к ее целям и предугадывать конечный результат. 

Как Генри Форд оценивал руководителей, которые уже работы в компании?

Метод оценки действующих руководителей не менее оригинальный, нежели способ их подбора. Однажды Генри Форд собрал руководителей всех подразделений на круизном лайнере и отправил их в двухнедельный отпуск за счет компании. 

Все бы ничего, только вот по приезду, на работу вышли не все. Это была проверка руководителей на их способность организовать команду и приучить к самостоятельности.

По возвращению, на работу выходили только те руководители, чьи команды спокойно пережили отсутствие лидера и смогли самостоятельно принимать решения.

Ну а лидеры, в командах которых без них творился хаос – были уволены.

Используйте принципы, которые вам по душе

Управленческий стиль Генри Форда не раз вызывал споры, недоумение и негодование. Действительно, он хотел контролировать сотрудников не только на работе, но и на их личной территории, хотел получить не только их тело, но еще и душу. 

Принимать или не принимать принципы менеджмента Генри Форда – личное дело каждой компании. Однако, именно его противоречивый характер и нестандартные методы и сделали Генри одним из самых успешных людей. 

Используя его дальновидность, умение критически мыслить, упорство для достижения целей вы сможете вывести компанию на новый уровень. 

7.3.4. Принципы организации производства Г. Форда

Генри Форд (1863–1947) – представитель школы научного менеджмента, последователь Ф. У. Тейлора в области организации производства, пионер автомобилестроения, основатель Ford Motor Company.

Г. Форд родился в пригороде Детройта. Изучив основы арифметики, чтения и письма, оставил занятия в школе. В 16 лет устроился учеником слесаря в механическую мастерскую в Детройте. Проработав некоторое время слесарем, вернулся на родительскую ферму, где основал небольшую производственную мастерскую. В 1891 г. он разработал конструкцию газолиновой тележки (скорость 20 миль в час). В 1893 г. стал главным инженером Эдисоновской компании Детройта, специализирующейся на освещении города. В этом же году он собрал свой первый двигатель внутреннего сгорания, на основе которого спустя три года появился автомобиль с четырехактным двигателем. С 1896 по 1903 гг. при поддержке спонсоров выпустил еще несколько моделей автомобилей.

В 1903 г. Г. Форд создал Ford Motor Company, однако только в 1919 г. весь пакет акций оказался в руках семьи Форда. В 1908 г. была создана «Модель Т», которая пользовалась огромной популярностью среди покупателей. За период 1908–1927 гг. было продано около 17 млн автомобилей этой модели, что соответствовало суммарному мировому производству автомобилей за это время. Таких объемов производства и сбыта удалось достичь во многом благодаря установке на производство надежных, простых в управлении и, главное, недорогих автомобилей. В результате компания Ford Motor Company стала лидером автомобилестроения. Однако уже в середине 1930-х гг. компания Форда утратила лидерство на автомобильном рынке. Для обеспечения семейного контроля над бизнесом в 1936 г. был создан Фонд Форда. В 1956 г. основная часть его акций была продана на открытом рынке, а компания превратилась в традиционную американскую корпорацию.

Основные работы: «Моя жизнь, мои достижения» (1922), «Сегодня и завтра» (1926)[234]. Первая книга была переведена на русский язык в 1924 г., вторая – в 1928 г.

Генри Форд не только на практике реализовал многие принципы теории Ф. У. Тейлора, но и значительно модернизировал исходные постулаты школы научного управления. Подход Г. Форда получил название «фордизм».

Развитие тейлоровской системы научного управления проходило по нескольким основным направлениям: разработка общих принципов организации производства, рационализация системы управления и труда работников, реализация концепции социальной ответственности бизнеса. Г. Форд, так же как и Ф. У. Тейлор, выступал за постоянное применение научных знаний в организации производства и управления.

У Ф. У. Тейлора управление является особой наукой. Развивая этот тезис, Г. Форд утверждал, что организация промышленности есть наука, а все остальные науки находятся у нее на службе.

Принципы организации производства. Г. Форд развил концепцию социальной ответственности бизнеса, предложенную Г. Ганттом. По мнению Г. Форда, предпринимательская деятельность должна служить обществу. Рассматривая особенности бизнеса начала ХХ в., Г. Форд выделил ряд его недостатков. Первый – чрезмерное внимание к финансам и практически полное пренебрежение к принципу служения. Он считал противоестественным, что деньги приходят до работы, а не в результате ее. Вторым недостатком является нежелание усовершенствовать методы производства, если оно приносит прибыль. Третьим – безразличие к тому, будет ли покупатель удовлетворен данным продуктом. Г. Форд подчеркивал, что «простая формула “работай ответственно и получишь вознаграждение ” в современном деловом мире с его стремительными темпами считается слишком медленно действующей»[235].

В начале ХХ в. хорошим бизнесом называли не тот бизнес, который подразумевал качественную работу и приносил честную прибыль, а тот, который давал возможность проводить операции с большим количеством ценных бумаг по высоким ценам. Г. Форд подчеркивал, что такая ориентация бизнеса стала главной причиной большинства банкротств и неудач, поскольку деньги ничего не стоят и сами ничего не создают.

Начиная свой бизнес, Г. Форд принял решение «не связываться с компаниями, где всем заправляют спекулянты и деньги стоят на первом месте». Он старался продемонстрировать, что основа любого бизнеса – служение людям.

По мнению Г. Форда, рациональное использование ресурсов, организация поточно-массового производства приводят к увеличению производительности труда и созданию новых рабочих мест, удешевляют товары, делают жизнь комфортнее и тем самым приводит к процветанию любую страну. Задача предприятия – производить для потребления, а не для наживы или спекуляции. В работе «Моя жизнь, мои достижения» Г. Форд писал, что цель его производства состоит в том, чтобы «производить с минимальными затратами как материала, так и человеческой силы, реализовывать по минимальным ценам, стараясь выиграть за счет объема продаж»[236].

В своей производственной деятельности Г. Форд придерживался ряда принципов[237]:

1. «Отсутствие страха перед будущим и благоговения перед

прошлым. Кто боится будущего, неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи только дают повод более разумно попытаться еще раз. То, что ушло в прошлое, полезно хотя бы потому, что оно открывает новые пути и возможности для прогресса».

2. «Пренебрежение конкуренцией. Тот, кто работает лучше всех, тот и должен работать». При этом он считал, что нельзя наносить вред бизнесу и жизни конкурента, нельзя заменять «господство интеллекта господством силы».

3. «Служение превыше прибыли. Работу на общую пользу необходимо ставить выше выгоды. Без прибыли бизнес не существует. …Но прибыль не должна быть самоцелью, она должна быть результатом полезной деятельности».

4. «Производить – не значит дешево купить и дорого продать. Этот процесс включает обоюдовыгодное приобретение материалов и превращение его в качественный товар, необходимый покупателю, с минимальными издержками». Махинации будут только препятствовать этому процессу.

Промышленность, по мнению Г. Форда, должна не только снабжать потребителей, но и создавать их. Совершенствование модели автомобиля, технологии его производства, внедрение научной организации труда и конвейерной сборки, создание «фордовской» системы управления позволило за 10 лет сократить цену автомобиля в среднем с 950 до 335 долл. Поскольку среднемесячная заработная плата составляла около 120 долл., работник компании Форда мог купить автомобиль (без учета остальных расходов) примерно за 3 месяца[238].

Концепция рационализации труда. В отличие от Ф. У. Тейлора, который занимался рационализацией преимущественно ручного труда, Г. Форд заменил ручной труд машинами и сосредоточил свое внимание на рационализации механизированного труда. Одним из первых он стал применять поточные методы организации производства и использовать на своих предприятиях конвейерную сборку. В январе 1914 г. была запущена непрерывно движущаяся линия сборки ходовой части автомобиля. Конвейеризация производства позволила быстро повысить производительность труда без непосредственного участия мастера, постоянно подгоняющего рабочего. Подстраиваясь к скорости движения конвейера, рабочий сам автоматически начинал работать быстрее.

Г. Фордом были сформулированы основные принципы организации нового типа производства:

1) усиление специализации и разделения труда;

2) постоянное применение высокопроизводительного оборудования и инструментов;

3) размещение оборудования по ходу технологического процесса;

4) строгая регламентация ритма производства продукции;

5) механизация транспортных операций;

6) соблюдение параметров производственной среды (чистота, гигиеничность, уют).

Так же как и Ф. У. Тейлор, Г. Форд большое значение придавал вопросам стандартизации основного и вспомогательного производства. Он впервые отделил основную работу от обслуживания. Все необходимые материалы и инструменты должны были заранее подаваться на рабочее место, чтобы рабочий мог посвятить рабочее время выполнению того, что ему поручено, и не отвлекаться на вспомогательные операции. Распределительное бюро подробно разрабатывало все операции и детали производственного процесса, новшеством того времени была унификация деталей и типизация продукции. Во многом это связано с особенностями организации конвейерного производства, при котором скорость движения конвейера определяет интенсивность труда работника. Отсутствие у низкоквалифицированных работников специальной подготовки компенсировалось четкой регламентацией их труда.

Применение конвейера действительно позволило резко повысить темп и производительность труда, способствовало снижению себестоимости продукции, сделало ее более доступной, однако оно поставило рабочих в очень тяжелое положение, увеличило напряженность их труда. Против системы «фордизма» выступили и рабочие, и профсоюзы.

Совершенствование системы управления. Г. Форд значительно повысил роль внутрипроизводственного оперативного планирования. В обязанности тех, кто составлял и разрабатывал планы, входил также контроль за тем, чтобы все отделы работали слаженно и на общую цель. Подчеркивалось, что «бизнес – это не механизм. Это группа людей, собравшихся вместе, чтобы делать общее дело, а не писать друг другу ненужные письма. Одному отделу совсем не обязательно знать, чем занимается другой отдел. Если человек добросовестно выполняет свою работу, у него не остается времени заниматься другими, посторонними делами. …Для установления дружеской атмосферы вовсе не нужны собрания. Чтобы хорошо работать, людям не нужно любить друг друга»[239].

Г. Форд выступал категорически против бюрократизации производства. На всех предприятиях отсутствовала административная структура, жесткие обязанности применительно к должностям, титулы и звания. Для избавления от излишней бюрократизации нанимался необходимый минимум служащих, не велись дополнительные записи. Освобождение от жесткой субординации приводило к минимизации служебной волокиты и злоупотреблений служебным положением. Любой рабочий мог обратиться к любому вышестоящему начальнику. По мнению Г. Форда, бо́льшая часть беспорядков среди рабочих возникала именно потому, что руководство не понимало тех, кто находится в подчиненном положении. На первое место реформатор промышленного производства поставил личную ответственность. Он подчеркивал, что «работа, и только работа, контролирует нас»[240].

Кроме того, в производственной системе Г. Форда был усилен контроль за качеством продукции. Все бракованные детали нужно было немедленно изымать с конвейера, чтобы не допустить остановки или даже задержки производственного процесса.

Главной установкой его системы производства являлась также ориентация на модернизацию и совершенствование производства. По его мнению, «всё можно сделать лучше, чем мы делали до сих пор», стремление сделать всё эффективнее и качественнее может решить практически любую проблему, возникающую на предприятии[241].

Социально-экономическая программа. К числу наиболее интересных и крупных проектов Г. Форда можно отнести его социальную программу, реализованную в 1914–1920 гг. Г. Форд развил одно из ключевых утверждений Ф. У. Тейлора о необходимости гармонии интересов рабочего и предпринимателя. По его мнению, рабочие являются такими же участниками бизнеса, как менеджеры и владельцы капитала, поэтому они должны иметь свою долю в прибыли компании. Как и Ф. У. Тейлор, Г. Форд в качестве дополнительного фактора эффективности управления рассматривал заботу фабричной администрации о быте и досуге рабочих. Он писал: «Кто хорошо живет, тот хорошо и работает». Однако акцент делался не на благотворительности или бесплатных социальных услугах, а на более высокой заработной плате и личной ответственности рабочего за свое благополучие.

Основные положения социальной программы, введенной на предприятиях Г. Форда, можно свести к следующему:

1. Сокращение продолжительности рабочего дня с 9 до 8 часов. Рабочие должны были работать все 48 часов в неделю, но не больше. Переход на трехсменный режим работы.

2. Обучение работников непосредственно на рабочем месте.

3. «Революция в оплате труда», заключающаяся в выплате рабочим, занятым физическим трудом (включая уборщиков, грузчиков и подсобных рабочих), надбавки из прибыли компании. Надбавка повышала минимальный дневной заработок почти вдвое – до 5 долл. Такую заработную плату на других предприятиях получали только рабочие высшей квалификации или работающие сдельно, а на предприятиях Г. Форда существовала только повременная оплата труда и большинство работ не требовало особой квалификации.

4. Управление рабочими и за пределами предприятия. Новая система стимулов создавалась для того, чтобы рабочие отказались от вредных привычек и неустроенного быта, которые мешали трудиться с полной отдачей. Надбавка к заработной плате была поставлена в зависимость от «правильного» образа жизни. Она не только увеличивала доход, но и прививала навыки рационального потребления, соответствующие ценностям американского среднего класса и условиям жизни в индустриальном обществе.

В начале 1914 г. был создан социологический отдел, около 50 инспекторов изучали поведение и материальное положение рабочих и давали рекомендации в отношении выплаты надбавок. Сотрудники социологического отдела задавали стандартные вопросы: «Что это за человек? Как проводит свободное время? Пьет или нет? Имеет ли сбережения и как тратит деньги? На что употребит деньги при увеличении заработной платы?» Инспектор записывал свои впечатления от беседы с родственниками и соседями работника и сверял со сведениями, полученными от него самого. При несоответствии показаний рабочего лишали надбавки.

Надбавки лишались и те, кто тратил деньги не для своего блага или блага компании, а на азартные игры, спиртное, и даже те, кто проживал в убогом районе, в грязном, тесном жилище или же сдавал жилплощадь постояльцам, плохо питался, не имел счета в банке, имел сожительниц. Женам не полагалось работать, поскольку это снижало значение надбавки, ухудшало быт, оставляло детей без присмотра. За шесть месяцев «плохого поведения» работника увольняли, но «раскаявшегося», как правило, восстанавливали и предоставляли возможность начать всё сначала. Уже через два года после начала программы почти 90 % работников получали заработную плату с надбавкой.

К участию в прибылях не допускались временные рабочие, а для постоянных вводился 6-месячный испытательный срок, сокращенный до 30 дней в 1919 г., когда надбавку заменили минимальной ставкой 6 долл. в день[242]. Программа также не распространялась на менеджеров и служащих.

5. Предоставление иммигрантам равных с американцами возможностей устройства на работу и получения надбавки. Во многом это было связано с тем, что население города Детройта, в котором была сосредоточена автомобильная промышленность США, отличалось разнообразием этнического состава. Многие иммигранты не могли приспособиться к жизни в Америке: они плохо ассимилировались в обществе, мало зарабатывали, соглашаясь при этом на работу с плохими условиями труда, становились жертвами мошенников и сами ухудшали криминогенную обстановку в городе. Для иммигрантов Г. Форд вводил обязательное изучение английского языка на бесплатных курсах, а наиболее сознательные и трудолюбивые могли быстрее получить американское гражданство.

6. Отсутствие дискриминации при приеме на работу. В компании Г. Форда нанимали работников независимо от состояния здоровья (вплоть до людей с физическими недостатками), образования, знания английского языка, национальности и гражданства, вероисповедания, и даже при наличии судимости.

Классификация всех видов работ в компании показала, что из 7 882 различных операций 3 595 не требуют от работника физического напряжения, 670 могут выполняться людьми без обеих ног, 2 637 – с одной ногой, 715 – с одной рукой, 2 – без обеих рук, 10 – слепыми. В ноябре 1917 г. среди рабочих насчитывалось более 6 тыс. инвалидов (18 %), из которых 85 % хорошо справлялись с работой[243]. Трудоустройство инвалидов стало традицией компании. Был даже проведен добровольный эксперимент по «трудотерапии» – больные, находящиеся в фордовской хозрасчетной клинике, могли выполнять в палате несложную работу по сборке приборов и получать такую же заработную плату, как и здоровые работники на своем рабочем месте в цехе. Привлечение инвалидов, мигрантов и даже заключенных к работе на предприятиях можно рассматривать как реализацию идеи социальной ответственности бизнеса в обществе, пионером которой был Г. Форд.

7. Ограничение приема на работу женщин. По мнению Г. Форда, основное назначение женщин – семья, а заработка мужа должно хватать на содержание семьи. Однако, если это было невозможно, женщин, конечно, трудоустраивали. В оплате труда женщин уравняли с мужчинами в 1916 г.

8. Учреждение добровольных ссудно-сберегательных касс для работников предприятия. В день выплаты заработной платы желающие могли внести в кассу 1 долл., при этом даже не имеющие вклада могли получить ссуду в размере до 20 долл. под небольшой процент.

В начале ХХ в., в условиях мирового экономического кризиса первой половины 20-х гг., социальная программа подверглась сокращению. Со временем, по мере роста экономики и увеличения спроса на рабочую силу, произошло повышение постоянной части заработка, поэтому стимулирующая роль надбавки упала. На фоне послевоенной инфляции заработная плата в 6 долл. стала восприниматься как норма, а повышение ставки было уже нерентабельным для компании. Акценты в теории организации промышленности снова были смещены в сторону ужесточения дисциплины, как наиболее действенного способа повышения производительности труда. Даже за незначительные проступки рабочих стали увольнять.

Таким образом, для Г. Форда, как и для школы научного управления в целом, характерно механистическое понимание человека. На управление смотрели как на машину, что исключало все социальные функции человека, они относились к области отдаленной от трудовой сферы. Общество должно было начинаться за воротами завода.

Концепция «сельской промышленности». Значительное место в концепции Г. Форда занимала идея комплексного производства, обеспечивающего себя всем необходимым. Преимуществами замкнутой организации производства в рамках одной фирмы являлась независимость от положения дел в смежных отраслях, возможность решить проблему рационального размещения предприятий и транспортных путей, сохранение единого ритма работы как для основного, так и для вспомогательного производства. С этой целью в начале 20-х гг. ХХ в. Г. Форд стал расширять производство автомобилей и тракторов, интегрируя его с источниками сырья и энергии. Компания приобрела участки для строительства ГЭС, железные рудники, угольные шахты, песчаные карьеры, лесные массивы, железную дорогу с подвижным составом, транспортные суда и автобазы. Было налажено металлургическое производство и изготовление комплектующих изделий.

Г. Форд выступал за интеграцию промышленности и сельского хозяйства и превращение последнего в такую же развитую сферу экономики. В период с 1919 по 1945 г. Г. Форд был увлечен идеей строительства в сельской местности мини-заводов компании, использующих энергию малых рек и местную рабочую силу, что позволило бы снизить производственные издержки. В штате Мичиган было построено 20 небольших заводов по выпуску автомобильных деталей и приборов, на которых было занято от десяти до нескольких сот человек. Энергию вырабатывали небольшие электростанции, строившиеся на месте старых заброшенных плотин и водяных мельниц.

Достоинствами «сельской промышленности», по мнению Г. Форда, являлись: экономичность и простота управления, высокая производительность, экологическая чистота и труд на свежем воздухе, рост благосостояния фермеров. Ставки заработной платы были такие же, как и у остальных работников компании. На собственных автомобилях сельские жители успевали и на завод, и на ферму. Однако из-за небольшого объема производства, ограниченности трудовых и энергетических ресурсов, увеличения затрат на перевозку сырья и готовой продукции эти мини-заводы оказались убыточными и не нашли поддержки у других промышленников.

Фермеры, кроме того, должны были создавать не кооперативы по сбыту выращенной продукции, а предприятия по их переработке, повышать производительность сельскохозяйственного труда за счет использования тракторов, грузовиков и минеральных удобрений. В целях экономии времени предлагалось создать общинные коровники и свинарники, а лошадей заменить автомобилем и трактором.

Г. Форду принадлежит еще несколько интересных идей в области организации производства. Так, например, он создал экологически чистые, практически безотходные производства на лесных промыслах, созданная служба утилизации использовала старые автомобили почти полностью, металлический и деревянный лом, опилки, разнообразный мусор.

Несмотря на значительный прогресс в области организации производства, Г. Форд недостаточно серьезно относился к проблемам совершенствования техники, теории управления. Часто его компания управлялась достаточно бессистемно, недостаточно внимания на производстве уделялось рекламе. В одних ситуациях он проявлял себя как прогрессивный руководитель, в других – как автократ. По мнению зарубежных ученых, одним из серьезнейших упреков в адрес Г. Форда является несоответствие созданной им организации ее целям. Кроме того, на Западе Г. Форда часто воспринимают как «эксплуататора», который, хотя он и ставил интересы рабочих и покупателей выше интересов акционеров, всё же уделял недостаточное внимание эффективному управлению персоналом, совмещая применение передовых форм просвещенного патернализма и параноидальные формы принуждения[244].

В целом достижения Г. Форда способствовали росту промышленного производства, развитию сельского хозяйства и сферы обслуживания, активизации процесса урбанизации. Г. Форд разработал системы производства, сборки и транспортировки, ставшие непревзойденными для того времени по своей мобильности и размаху. Считается, что он предвосхитил ставшую популярной в конце ХХ в. концепцию «точно в срок».

Роль школы научного управления в развитии управленческой науки. Экономические преимущества и проблемы социально-экономического развития США конца ХIХ – начала ХХ в. инициировали активные исследования управленческих проблем, что привело к появлению теории менеджмента. Американские основатели научного менеджмента внесли значительный вклад в формирование теории управления. Являясь профессиональными инженерами, они перенесли свои знания о деятельности технических механизмов в сферу управления. Именно техническое образование основателей школы научного менеджмента определило ее специфику. Ф. У. Тейлор, Г. Гантт, Ф. и Л. Гилбрет, Г. Эмерсон, Г. Форд и др. считали, что, основываясь на наблюдениях и замерах, используя логику и анализ, можно значительно усовершенствовать многие рабочие операции и добиться более эффективного их выполнения.

Таким образом, в первые десятилетия ХХ в. менеджмент утвердился и в качестве самостоятельной науки, и в качестве формы профессиональной деятельности. На рубеже XIX–ХХ вв. в США появилась новая система управления работниками, основанная на инженерных расчетах и опытах. При некоторых различиях во взглядах, представители школы научного управления были убеждены в том, что производительность труда работника можно существенно повысить при помощи тщательного планирования производственного процесса, применения научно обоснованных организационных и управленческих методов и адекватного материального вознаграждения.

___________________________________________________________________________________________________________________

[234] Г. Форд высказывал идеи, а формулировал и записывал их соавтор его книг журналист Сэмюэл Краутер.

[235] Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Минск : Попурри, 2009. С. 51–53.

[236] Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Минск : Попурри, 2009. С. 27.

[237] Там же. С. 28–29. 

[238] Егоршин А. П. Управление персоналом : учеб. для вузов. 4-е изд. Нижний Новгород : НИМБ, 2003. С. 213.

[239] Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Минск : Попурри, 2009. С. 119.

[240] Там же. С. 121.

[241] Там же. С. 127.

[242] Шпотов Б. Социально-экономические эксперименты Генри Форда // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 6. С. 109–113.

[243] Там же. С. 109–113. 

[244] Классики менеджмента : пер. с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 880.

 Выходные данные учебного пособия: 

История менеджмента : учебное пособие / Е. П. Костенко, Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. — Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. — 606 с.

Вернуться к оглавлению «История менеджмента: учебное пособие» 

Г. Форд и его вклад в менеджмент

Один из основоположников научного менеджмента, американский, промышленник и предприниматель Генри Форд (1863—1947) разработал собственные принципы организации производства, которые он успешно внедрял на своих автомобильных предприятиях. В частности, в научный оборот современного производственного менеджмента введен термин «фордизм» — названная по имени Г. Форда система организации поточного производства, заключающаяся в его массовой унификации и конвейеризации.

Генри Форд первым создал и внедрил в производство сборки автомобилей технологическое устройство, которое получило название конвейера. Позже конвейеры стали широко использоваться в производствах самых различных отраслей. Ряд исследователей полагают, что фактически основной гений Г. Форда проявился не в производстве, а в маркетинге. Форд первым решил, что мир уже готов к получению автомобиля, использование приемов массового производства стало только одним из способов удовлетворения этой потребности. Вместо контроля за издержками для снижения цен Форд установил цену и поставил перед своей организацией задачу — добиться уменьшения издержек настолько, чтобы они не выходили за пределы установленной цены. На жаргоне менеджмента, Г. Форд попал в самое яблочко. Первый автомобиль модели «Форд-Т» был черным, простым и широкодоступным.

Известно выражение Форда: «Мне не нужен автомобиль с мотором, у которого больше свеч зажигания, чем у коровы сосков». Сложность заключалась в том, что, в то время как другие производители добавляли к своей продукции дополнительные свойства, Форд продолжал выпускать свою очень простую модель, которая очень резко потеряла привлекательность. Ожидания потребителей изменились, но гениальный Форд этого не заметил. Тем не менее и в настоящее время достижения Форда продолжают впечатлять. Он построил свой первый автомобиль в 1896 г., основал компанию в 1903 г., а с 1908 по 1927 г. выпустил 15 млн автомобилей модели «Форд-Т». В 1920 году на заводах Форда на производство одного автомобиля требовалась одна (!) минута.

Генри Форд принес в производство однообразность действий и взаимозаменяемость деталей. Прежний высокий профессионализм больше не требовался, а производство строилось вокруг четкого разделения функций. Форд верил в людей, которые не задумываются над другими функциями. Он не желал, чтобы инженеры общались с продавцами или его сотрудники принимали решения без его одобрения. Форда никогда не хвалили за его мастерство в управлении сотрудниками, но в то же время он имел такую широкую перспективу взглядов, которая намного опережала свое время. Также именно Г. Форд первым ввел у себя на предприятиях специальную социальную политику, которая предусматривала ежедневный заработок работников в 5 дол. США (при средней зарплате в 2,5 дол. США) при условии выполнения специальных социальных условий.

Генри Форд считал, что собственные рабочие предприятия и являются основными, постоянными и лучшими его потребителями. Поэтому подъем зарплаты рабочим до 5 дол. преследовал важную экономическую цель — повышение их покупательной способности, что приводило к увеличению производительной мощности предприятия. Примечательно, что Форд не ошибся и его подходы способствовали успешному развитию предприятия. Зарплата работникам должна повышаться при создании системы, которая приводит к снижению издержек производства. Этот принцип Г. Форд называл лозунгом «заработной платы». По мнению Г. Форда, труд, вложенный в продукцию, принадлежит в большей мере покупателю, чем производителю ее. Поэтому необходимо сделать вещи доступными, прежде всего для простого народа.

Особенность подходов Г. Форда еще и в том, что, согласно им, работа должна быть доставлена к работнику, а не наоборот. По его мнению, при выполнении всех работ надо организовывать труд так, чтобы работник при выполнении всех работ не делал никогда больше одного шага, и никогда не допускать, чтобы ему приходилось наклоняться вперед или в стороны. Он, по сути, по-своему развил уже обозначенные идеи Ф. Тейлора. Несмотря на то что Г. Форд создал конвейер, где была однообразная и тяжелая работа, он предпринимал различные меры для ее улучшения. По мнению Форда, кто не любит однообразной работы, тот не обязан оставаться при ней. В каждом отделении производственного процесса работа, в зависимости от сложности и мастерства, требующихся для ее выполнения, разделялась на классы А, В и С, из которых каждый в свою очередь охватывал десять различных функций. Работники из бюро личного состава направлялись сначала в класс С, научившись чему-нибудь — в класс В, и так далее до класса А, откуда они могли продвинуться или в инструментальную мастерскую, или на пост контролера. Если работники оставались при машинах (т.е. у конвейера), отмечал Форд, то только лишь потому, что им там нравится.

Форд также предпринимал меры для того, чтобы труд был безопасным. По его мнению, если рабочий вынужден слишком напрягаться и долго работать, он приходит в состояние такой усталости, что притупляется внимание, которое непосредственно провоцирует несчастные случаи. Одна часть задачи — в предупреждении легкомыслия и защиты машины от «дурацких рук». Генри Форд отмечал, что несчастные случаи главным образом объясняются следующими причинами1:

1) недостатки конструкции; 2) испорченные машины; 3) недостаток места; 4) отсутствие предохранительных приспособлений; 5) нечистоплотность; 6) плохое освещение; 7) плохой воздух; 8) неподходящая одежда; 9) легкомыслие; 10) невежество; 11) притупление внимания; 12) недостаток взаимодействия в работе.

Генри Форд считал, что главная цель капитала — не добывать как можно больше денег, а предпринимать меры для того, чтобы деньги вели к улучшению жизни. Он считал, что капитал, который не создает постоянно новой и лучшей работы, бесполезнее, чем песок. Форд отмечал, что нравственный принцип — это право человека на свой труд. И это его право находит различные формы выражения. Человек, заработавший свой хлеб, заработал и право на него. И в том случае, если другой человек крадет у него этот хлеб, он крадет больше, чем хлеб, — крадет священное человеческое право. По мнению Г. Форда, если мы не в состоянии производить, мы не в состоянии и обладать. Форд отмечал: «Всякая монополия и всякая погоня за наживой — зло. Для предприятия неизменно вредно, если отпадает необходимость напрягаться. Никогда не бывает предприятие таким здоровым, как тогда, когда оно, подобно курице, должно часть своего питания разыскивать само»

Таким образом, основоположники классического менеджмента впервые в мире перевели организацию труда из области интуитивных догадок в сферу точной науки. Труд должен быть организован максимально индивидуальным для каждого работника и, соответственно, индивидуально оплачиваться — вот главное кредо классического менеджмента.

• < Назад
• Вперёд >

Вклад Генри Форда в теорию управления — Студопедия

Большинство американцев считают, что Генри Форд изобрел автомобиль. Все уверены, что Генри Форд изобрел конвейер, хотя за 6 лет до Форда некий Рэнсом Олдс в производстве использовал движущиеся тележки, а ленточные транспортеры уже применялись и на зерновых элеваторах, и на мясокомбинатах в Чикаго. Заслуга Форда в том, что он создал поточное производство. Он придумал автомобильный бизнес. Когда предприятия стали экономически организованны, появилась востребованность в менеджере. XX век стал веком управления. Но чтобы к этому прийти, в начале века должны были появиться создатели. Таким создателем и был Генри Форд. И за это он признан журналом Fortune лучшим бизнесменом XX века.

Генри Форд построил самое большое индустриальное производство начала XX столетия и заработал на нем $1 млрд ($36 миллиардов в сегодняшних долларах), его принципы оказали огромное влияние на общественную жизнь США. Он продал 15 с половиной миллионов автомобилей «Форд-Т», конвейер стал делом привычным и необходимым. Форд стал платить рабочим в два раза больше и этим создал класс «синих воротничков». Его рабочие копили деньги, чтобы купить «свой» автомобиль — «Форд-Т».

Особого внимания заслуживает специфическое отношение Г. Форда к социально-трудовым отношениям. В соответствии со своими представлениями о структуре и методах управления Г. Форд считал, например, что задача высшей администрации состоит в отслеживании того, чтобы все отделения работали в направлении общей цели, когда одному из них нет необходимости знать о деятельности другого. «Важная роль» человека, о которой он говорил, отнюдь не понималась им как честное закручивание гаек на сборочном конвейере. Ему была не безразлична судьба тысяч рабочих. Он создавал условия для их духовного развития. Такие условия в тогдашней Америке были только в компании Форда.

В 1914 г. В компании был создан особый социологический отдел, целью которого было «совершенствование персонала. Его задача состояла в посещении квартир работников предприятия, составление отчетов об уровни их благосостояния. Вся информация заносилась в специальную учетную карточку.

Форд ввел пятидневную рабочую неделю, перевел свои заводы с 12-ти часового на 8-ми часовой рабочий день, при этом увеличив зар. плату на конвейере почти в два раза.

Форд повысил среднюю зар. плату своим работникам с 15-20 долларов в неделю до 40-50 и установил минимальный уровень 30 долларов в неделю. Впервые продукция, являющаяся предметом роскоши стала, доступна те, кто её производит. Так зародилось общество массового потребления. Форд ввел систему участия рабочих в прибылях за счет замены выплат зар. платы акциями.

Он впервые отделил основную работу от ее обслуживания. Все необходимое для работы подавалось на рабочее место заблаговременно.

Согласно основной концепции Форда, предприятие должно развиваться как комплексное, обеспечивая себя всем необходимым для осуществления производства выпускаемой продукции.

Солидная зарплата, позволявшая снимать нормальное жилье для семейных. Добротные общежития для холостых. Нормированный рабочий день. Практически стопроцентные гарантии трудоустройства. На всех предприятиях Форда тяжелые работы выполняли машины; жестким требованием организации производства является оперативное внедрение лучших научно-технических новшеств; обязательным параметрам производственной среды — чистота, гигиеничность, уют, строгий учет психофизиологических характеристик работников при их распределении для выполнения различных операций — монотонных и требующих творческого подхода.

Обобщая тейлоровскую систему управления Генри Форд, добавил к ней свои правила и изложил их в трех положениях:

1. При выполнении работ избегайте ненужных формальностей и обычного разделения компетенции.

2. Оплачивайте хорошо каждого рабочего — платите ему не менее шести долларов в день и следите за тем, чтобы он работал всего 48 часов в неделю, но не более.

3. Приведите все машины в наилучшее состояние, поддерживайте в порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы приучить людей уважать свои орудия, окружающую обстановку и самих себя.

Генри Форд внес большой вклад в менеджмент. Он построил систему организации производства, основанную на сверхспециализации рабочих, максимальном дроблении операций технологического процесса и расположении технологического оборудования и рабочих мест в строгом соответствии с последовательностью выполняемых операций. Им введена невиданная ранее форма организации производственного процесса — поточная линия, что дало возможность перейти к массовому производству автомобилей.

Основные положения его философии таковы: высоко оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не больше; обеспечить наилучшее состояние всех машин, настаивать на их абсолютной чистоте, приучать людей уважать окружающих и самих себя.

Форд уделял большое внимание охране труда и созданию нормальных условий труда, установил 8-часовой рабочий день и минимальный уровень оплаты труда.

Основные принципы системы Г. Форда:

— Массовое изготовление стандартной продукции на конвейере;

— Непрерывность и подвижность процесса производства;

— Максимальный темп работы;

— Новая технология на основе поточного производства;

— Точность как стандарт и качество продукции;

— Определяющая роль технико-технологической системы;

— Экономический эффект системы;

— Не быть зависимым от человека, его слабостей.

Вклад Генри Форда в развитие школы научного управления (стр. 1 из 10)

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………………стр.3

1. Генри Форд……………………………………………………………………………..стр.5

1.1. Краткая биография……………………………………………………………….…….стр.5

1.2. Достижения Генри Форда……………………………………………………………..стр.8

2. Школа научного управления…………………………………………………стр.13

2.1. Развитие идей научного менеджмента……………………………………………….стр.13

2.2. Принципы научного менеджмента…………………………………………………..стр.16

3. Вклад Генри Форда в развитие менеджмента………………………….стр.20

3.1. Принципы управления по Г. Форду…………………………………………………..стр.20

3.2. Экономические условия по Г. Форду …………………………………………………стр.24

4. Организация производства Генри Форда…………………………………….стр.28

4.1. Эффективность персонала, как важнейшая задача управления……………………..стр.28

4.2. Производственная система Г. Форда…………………………………………….…..стр.30

4.2. Финансовая политика………………………………………………………………….стр.33

4.3. Человеческий фактор на производстве……………………………………………….стр.35

Заключение…………………………………………………………………………….стр.38

Список используемой литературы……………………………………………стр.40

ВВЕДЕНИЕ

Обосновывая актуальность выбранной темы, хочу заметить, что на сегодняшний день не так уж много менеджеров, которые могут похвастаться таким вкладом в развитие менеджмента как Генри Форд.

Генри Форда обычно считают создателем «отрасли отраслей» XX века и человеком, благодаря которому промышленная революция достигла кульминационной точки развития. Его компания осуществляла производство и сборку практически всех узлов выпускавшихся автомобилей, используя постоянно движущуюся ленту главного сборочного конвейера и многочисленные снабжающие ее деталями вспомогательные линии, а также применяя принцип вертикальной интеграции взаимодействующих между собой подразделений.

Деньги и усилия людей расходовались таким образом, чтобы обеспечивать значительные объемы производства: начиная с 1914г. рабочие Генри Форда получали исключительно высокую зарплату; цены на продукцию были низкими; сбыт поддерживался на высоком уровне; расширение компании финансировалось из внутренних источников.

Генри Форду часто приписывают изобретение сборочных линий и налаживание высокоэффективного массового производства, большинство из его идей и практических инноваций, обеспечивших процветание и известность и предпринимателю и компании, были известны в течение многих десятилетий, а иногда и веков. Кроме двигателя внутреннего сгорания и автомобиля как такового, эти изобретения и идеи включали в себя методы научного менеджмента, требующие измерения и изучения трудовых движений, а также планомерное применение заработной платы как стимула к труду; использование взаимозаменяемых деталей; планирование и стандартные процедуры контроля над запасами, выпуском продукции и ведением бухгалтерского учета; применение сборочных и производственных линий; и даже непрерывно движущееся конвейерное производство.

Однако Генри Форд действительно разработал системы производства, сборки и транспортировки, оказавшиеся беспрецедентными по своей мобильности и размерам и предвосхитившие появление в конце XX в. методов «точно вовремя». Главная мечта Генри Форда о массовой автомобилизации населения была, по сути, чисто американской, основанной на его симпатиях к равенству, мобильности, изменениям, реализму, прямоте и простоте. Способ, которым талант Генри Форда к саморекламе способствовал воспеванию и популяризации его достижений, его пренебрежение долгосрочной организацией дела и слабость управления компанией, обнаружившиеся вскоре после первоначального успеха, также были во многом типично американскими. В наши дни Генри Форд нередко ассоциируется с жесткими схемами производства и эксплуатацией рабочих, но существует немало оснований для того, чтобы считать его замечательным новатором и филантропом.

В работе рассматриваются социально-экономические аспекты политики Генри Форда, его социальные эксперименты, направленные на улучшение бедственного положения сотрудников предприятия. Кроме того, в курсовом проекте рассматриваются принципы управления и производственная система Генри Форда.

В качестве отправной точки исследования выступает 1914 г., как год, когда было объявлено о небывалой программе социального стимулирования рабочего «Ford Motor Company», которая получила название «пять долларов за рабочий день». Ей посвящена первая часть работы.

Вторая часть работы посвящена рассмотрению социальной политики Генри Форда. Особое внимание уделяется борьбе профсоюзов за возможность улучшения положения рабочих в компании Форда. Наибольшее внимание в данном разделе уделено развитию отношений между управленческой частью «Ford Motor Company», собственно Генри Фордом и профсоюзами. Эта тема наиболее интересна, так как складывание отношений между двумя этими структурами происходило весьма нетипично, революционно.

Основополагающей целью работы является стремление исследовать процесс производства Генри Форда и изучить его вклад в развитие школы научного управления, с точки зрения менеджера.

Наибольшую ценность работа представляет также для современных предпринимателей, бизнесменов и менеджеров, перед которыми встают извечные проблемы: повышение заинтересованности рабочего в общем деле, повышение эффективности работы, формирование отношения начальства к подчиненному, обхождение острых социальных противоречий.

ГЕНРИ ФОРД

1.1.Краткая биография

Производство практичных и недорогих автомобилей, которое организовал Генри Форд, позволило улучшить жизнь множества людей во всем мире. Внедрив конвейерную сборку, Форд не только наладил массовый выпуск автомобилей, но и направил развитие промышленности по новому пути.

Генри Форд появился на свет в поселке Спрингфилд, в штате Мичиган 30 июля 1863 года. Он был старшим из шести детей Уильяма и Мэри Форд, которые владели преуспевающим фермерским хозяйством. Детство Генри прошло на родительской ферме, где он помогал семье и посещал обычную сельскую школу. Огромный интерес к технике, который Генри Ф. проявил еще в очень юном возрасте, и позволил ему стать одним из самых знаменитых промышленников в мире.

В 12 лет Генри Ф. оборудовал небольшую мастерскую, где с увлечением проводил все свободное время. Именно там через несколько лет он сконструировал свой первый паровой двигатель. В 1879 году Генри Форд перебрался в Детройт, где устроился на работу помощником машиниста. Через три года он переехал в Дирборн и в течение пяти лет занимался конструированием и ремонтом паровых двигателей, подрабатывая время от времени на заводе в Детройте. В 1888 году он женился на Кларе Браент и вскоре занял должность управляющего на лесопильном заводе.

В 1891 году Генри Форд стал инженером компании Edison Illuminating, а через два года был назначен главным инженером компании. Приличный оклад и достаточное количество свободного времени позволили ему больше времени уделять разработке двигателей внутреннего сгорания.

Первый двигатель внутреннего сгорания Генри Ф. собрал на кухне своего дома. Вскоре он решил поставить двигатель на раму с четырьмя велосипедными колесами. Так в 1896 году появился квадроцикл – транспортное средство, которое стало первым автомобилем Форд.

Уволившись в 1899 году из компании Edison Illuminating, Генри Форд основал собственную фирму Detroit Automobile. Несмотря на то, что через год предприятие обанкротилось, он успел собрать несколько гоночных автомобилей. Он сам принимал участие в автогонках и в октябре 1901 года сумел победить чемпиона Америки Александра Уинтона.

Компания «Ford Motor» появилась в 1903 году. Ее основателями были двенадцать бизнесменов из штата Мичиган во главе с Генри Фордом, который держал 25.5% акций предприятия и занимал должности вице-президента и главного инженера компании. Под автомобильный завод была переоборудована бывшая фургонная фабрика на Мэк Авеню в Детройте. Бригады, состоявшие из двух-трех рабочих, под непосредственным руководством Форда собирали автомобили из запчастей, которые изготавливались на заказ другими предприятиями. Первый автомобиль компании был продан 23 июля 1903 года. В 1906 году Генри Форд стал президентом и основным владельцем компании.

В 1908 году Генри Форд воплотил в жизнь свою мечту, выпустив модель «T» – надежный и недорогой автомобиль, который стал одной из самых массовых и популярных машин своего времени. Именно появление модели Форд «Т» ознаменовало наступление новой эры в развитии личного транспорта. Автомобилем Форда было просто управлять, он не требовал сложного технического обслуживания и мог проехать даже по сельским дорогам.

Для того чтобы держаться впереди спроса, Г. Форд ввел на своей фабрике массовое производство. В результате, в 1913г. был введен метод поточной (конвейерной) технологии сборки автомобилей, что позволило улучшить процесс производства и добиться высоких результатов.Он справедливо полагал, что если каждый рабочий будет оставаться на одном месте и выполнять свою одну определенную операцию, то автомобиль будет собран быстрее, и бесконечные часы человеческого труда сократятся. В чём он не ошибся.

Первая мировая война убедила Генри Форда, что необходимо контролировать источники сырья: компания начинает скупку и эксплуатацию месторождений, лесных угодий, покупает железные дороги и пр. К 1927г. компания « Форд Мотор» контролирует уже весь процесс производства всех деталей автомобилей. Такой фантастический успех, как это частенько бывает, не пошёл Генри Форду на пользу. Он возгордился и стал считать себя непогрешимым, полагая, что иной машины, нежели Форд «T», потребителю никогда не понадобится. Между тем эпоха, когда модель T не знала конкуренции, подошла к концу.

К вопросу об основоположниках менеджмента

Правление в компании Ford Motor

Правление в компании Ford Motor

Содержание

Введение

Глава I. История и развитие компании Ford Motor

1.1 Биография Генри Форда

1.2 Развитие Ford Motor Company

Глава II. Управление в компании Ford Motor

2.1 Положения Генри Форда по ведению бизнеса

2.2 Управление организацией по Форду

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения

Введение

Ни для кого не секрет, что менеджмент является одной из важнейших составляющих становления, развития, а также дальнейшего процветания компании. Практика менеджмента имеет такую же древнюю историю, как само человечество. Однако, управление стало признанной и широко распространенной дисциплиной лишь в 1910 г. В каждой стране развитие менеджмента имеет свои особенности. В США возникновение менеджмента тесно связано с научно-техническим прогрессом, так как лишь только практическая потребность в новых методах организации труда оказывала влияние на его совершенствование и становление.

Американский тип менеджмента позволил США занять лидирующее положение среди стран Западной Европы и Японии, ведь именно в США сформировалась теория и практика менеджмента. Одним из основоположников американской модели менеджмента является основатель компании «Ford Motor» — Генри Форд.

Актуальность работы обуславливается необходимостью исследования, как в области управления в целом, так и особенностей отраслевого менеджмента. Анализ и применение полученных знаний позволит эффективнее организовать менеджмент сегодня. Таким образом, исследование управления системами остается актуальным в любое время. Помимо этого, рассмотрение особенностей управления на примере конкретной компании позволяет выявить не только отраслевую специфику управления, но и дает возможность проекции результатов на другие отрасли, пусть и с незначительными корректировками. Анализируя практику управления в компании Генри Форда, мы рассматриваем, прежде всего, финансово-успешную компанию со сложившейся на рынке репутацией. Однако, вместе с тем и компанию, пережившую кризисы, то есть ее опыт в менеджменте без сомнения полезен и актуален в практической деятельности современной управленческой науки.

Целью работы является анализ принципов управления Генри Форда.

Задачи курсовой работы: изучение биографии Генри Форда, анализ развития компании «Ford Motor, обзор положений Генри Форда по ведению бизнеса, рассмотрение основных принципов управления менеджера, а также выявление главных стратегий, направленных на улучшение финансового состояния компании.

Объект курсовой работы: анализ методов менеджмента в автомобильной отрасли.

Предмет: компания Ford Motor.

Первая глава содержит теоретический материал для общего изучения предмета курсовой работы, а именно это краткая биография Генри Форда и история создания, развития компании Ford Motor. Во второй главе анализируются применяемые на практике методы управления, принципы ведения бизнеса, стратегии Генри Форда, которые впоследствии нашли свое отражение в модели американского менеджмента.

В данной работе наиболее часто используются следующие источники: «Бизнес-лидеры: технология успеха» Б.Г. Литвак, так как в данном учебнике наиболее подробно излагается стратегия управления бизнесом в компании Ford Motor, а также положения Генри Форда по ведению бизнеса. Также, используется информация с официального сайта компании www.ford.ru <#»justify»>форд управление предприниматель сбыт

Глава I. История и развитие компании Ford Motor

Политика управления компанией на этапе ее создания, а затем и в период расцвета, заставляла восхищаться не только современников ее основателя, но также экономистов настоящего времени (не зря Генри Форд считается одним из самых эффективных управленцев). Невероятный успех, достаточно быстрое освоение лидирующей позиции на рынке автопрома, уникальность продукта… Это далеко не весь перечень того, чего достиг Генри Форд, благодаря грамотному менеджменту.

В данной главе рассматривается история создания и развития Ford Motor Company, а также биография ее основателя — Генри Форда.

1.1 Биография Генри Форда

Генри Форд (Рисунок 1 — приложения) появился на свет в поселке Спрингфилд в штате Мичиган 30 июля 1863 года. Он был старшим из шести детей Уильяма и Мэри Форд, которые владели преуспевающим фермерским хозяйством. Детство Генри прошло на родительской ферме, где он помогал семье и посещал обычную сельскую школу.

Огромный интерес к технике, который Генри проявил еще в очень юном возрасте, и позволил ему стать одним из самых знаменитых промышленников в мире.

В 12 лет Генри оборудовал небольшую мастерскую, где с увлечением проводил все свободное время. Именно там через несколько лет он сконструировал свой первый паровой двигатель.

В возрасте 16 лет Генри был принят на три года учеником слесаря в механическую мастерскую Джеймса Флауэра в Детройте. Там он познакомился с устройством двигателя внутреннего сгорания, а также пытался увеличить свои доходы за счет ремонта часов, подумывая при этом об организации их массового производства. Затем он начал работать слесарем в Detroit Drydock Company, но вскоре вернулся на родительскую ферму, где основал маленькую производственную мастерскую и устроился на неполный рабочий день в Westinghouse Engine Company. Там он построил трактор с самодельным паровым двигателем на шасси от старой сенокосилки. В 1888 году он женился на Кларе Браент.

Г. Форд вернулся в Детройт, чтобы получить место инженера в Edison Illuminating Company, а уже в 1893 г. стал ее главным инженером. Приличный оклад и достаточное количество свободного времени позволили Форду больше времени уделять разработке двигателей внутреннего сгорания.

В июне 1893 года в кирпичном сарае позади двухквартирного дома, где Генри Форд жил с женой Кларой, Генри Форд закончил строительство своего первого экспериментального автомобиля. Изобретатель проработал двое суток без отдыха и сна и в два часа ночи 4 июня пришел сообщить своей жене, что машина готова и он сейчас собирается ее испытать. Названный «Квадрицикл» и весящий всего пятьсот фунтов, автомобиль передвигался на четырех велосипедных шинах.

Вот что пишет американский писатель Элтон Синклер:

«Шел проливной дождь и его жена вышла под зонтиком посмотреть, что будет дальше. Спереди коляски торчала ручка и, чтобы завести мотор, надо было повернуть ее. Сначала мотор начал урчать, потом взревел и вся коляска угрожающе затряслась. Но она не развалилась, и мистер Форд забрался в нее и поехал. На передке торчала керосиновая лампа, и при ее тусклом свете он поехал вдоль улицы, мощенной булыжником. Миссис Форд долго стояла под дождем, спрашивая себя, увидит ли она снова своего мужа. Дать задний ход Генри было нельзя и, чтобы повернуть на узкой улице, ему пришлось бы выйти и занести коляску.

-летний изобретатель пропадал около часа и вернулся к дому, подталкивая сзади свое сооружение. Одна из гаек слетела от тряски. Но он ликовал: несмотря на неровную мостовую и топкие колеи, он доехал, куда хотел.

Да, ты насквозь промок, — улыбаясь сказала ему жена, убирая ладонью с его лица дождевые капли, сняла с него мокрую одежду, развесила ее и напоила уставшего мужа горячим кофе. Уже рассветало. От невероятного возбуждения он говорил почти без умолку, хотя и не спал более двух суток.

Я сделал коляску, которая движется без лошади! — повторял Генри Форд»

Уволившись в 1899 году из компании Edison Illuminating, Генри Форд основал собственную фирму Detroit Automobile. Несмотря на то, что через год предприятие обанкротилось, Форд успел собрать несколько гоночных автомобилей. Однажды на ипподроме Гросс-Пойнта, невдалеке от Детройта, состоялись первые автомобильные гонки. Автомобиль мистера Уинтона назывался «Пулей», а автомобиль же мистера Форда — просто «Фордом». Выиграл Генри Форд. Вскоре Генри Форд сделал вместе с приятелем специальный гоночный автомобиль с четырехцилиндровым двигателем в 80 лошадиных сил. На роль водителя был приглашен велосипедный гонщик Бэрни Олдфилд. В 1903 году состоялись трехмильные гросс-пойнтские гонки. Бэрни на «Форде» пришел на пол-мили впереди других.

Компания продержалась два года. За это время Генри Форд построил около 20 автомобилей, будучи главным инженером. Но он не мог контролировать ни продажу, ни тип производимых автомобилей. Это Генри Форда не устраивало и он вернулся в свою маленькую мастерскую.

Генри Форду было уже сорок лет, а он так и не достиг успеха. Генри все еще делал автомобили чуть ли не собственными руками, но свою мечту так и не бросил. Среди его приятелей был некий Малколмсон — торговец углем, поставлявший уголь Электрической компании, когда Генри Форд там работал. После блестящей победы Бэрни Олдфильда в 1903 году он провозгласил себя приверженцем фордовской веры и предложил Генри Форду организовать «Форд мотор компани» и поделить между собой пятьдесят один процент ее акций, что обеспечило бы им контроль над компанией. Торговец углем внес семь тысяч долларов на покрытие организационных расходов. Вскоре они завербовали еще пайщиков. Конторщик Малколмсона — Джемс Казенс наскреб тысячу долларов. То же сделал его бухгалтер. Вошел в предприятие и плотник, чью мастерскую компания арендовала. Два брата Додж — владельцы механической мастерской согласились поставлять моторы для новых автомобилей и получать вознаграждение акциями. Пригласили двух молодых юристов выработать устав, и они тоже рискнули войти в дело.

Таким образом, в 1903 году «Форд Мотор Компани» стартовала с капиталом в 28 тысяч долларов и состояла из дюжины рабочих и мастерской площадью 50 х 250 футов, которую Генри Форд арендовал у плотника — одного из своих акционеров за 75 долларов в месяц. Вскоре число рабочих увеличилось с 12 до 300 человек.

1.2 Развитие Ford Motor Company

«Форд Мотор Компани» начала свою работу 16 июня 1903 г, благодаря энтузиазму Генри Форда, разместившись в здании небольшой фабрики.

Он руководствовался следующей философией: «Я построю машину для большинства. она будет настолько недорогой, что любой человек. сможет приобрести ее». Три гиганта: сталь, нефть и транспорт создали условия, необходимые Генри Форду для основания его компании. Активы компании составляли инструменты, оснастка, станки, планы, инструкции, чертежи, патенты, несколько моделей и 28 000 долларов США наличными, предоставленные 12 инвесторами.

Форд никогда не стремился к созданию гоночных или роскошных автомобилей. Его целью было создание модели, удовлетворяющей требованиям крупносерийного производства. Первый автомобиль, известный как модель А (Рисунок 2 — приложения), выставленный на продажу, был описан как «наиболее совершенная машина на рынке, которую в состоянии водить даже 15-летний мальчик». Эта модель была продана за 850 долларов, и Генри Форд был намерен снизить цену и в 1904 году продать еще больше автомобилей. Так, в первый год своего существования «Форд Мотор Компани» выручила от продажи автомобилей полтора миллиона долларов.

Первый овальный логотип Ford (Рисунок 3 — приложения) появился в 1907 году благодаря первым британским представителям компании Перри (Perry), Торнтону (Thornton) и Шрайберу (Schreiber). В рамках рекламной кампании он был представлен как «клеймо высшей пробы», призванное символизировать надёжность и экономичность.

В течение последующих пяти лет Генри Форд руководил общим развитием и программой производства. За это время было использовано 19 букв алфавита — от Model А до Model S. Часть из этих моделей так и осталась на уровне экспериментальных, не дойдя до конечного потребителя.

В 1908 году Генри Форд воплотил в жизнь свою мечту, выпустив Модель T (Рисунок 4 — приложения). «Жестяная Лиззи» (Tin Lizzy), как её ласково называли американцы. Успех новой модели были столь велик, что постоянно расширяющиеся предприятия Форда не справлялись с заказами. В первый год производства этой модели было продано 10 660 машин, что побило все рекорды в автомобильной промышленности того времени. Именно появление Модели Т ознаменовало наступление новой эры в развитии личного транспорта.

К концу 1913 г. «Форд Мотор Компани» производила половину всех автомобилей в США. Для того чтобы держаться впереди спроса, Форд ввел на своей фабрике массовое производство. Форд справедливо полагал, что если каждый рабочий будет оставаться на одном месте и выполнять свою одну определенную операцию, то автомобиль будет собран быстрее, и бесконечные часы человеческого труда сократятся. Чтобы проверить эту теорию, летом 1913 г. на заводе в Хайланд Парке (штат Мичиган), шасси физически тянули за веревку. Родилось современное массовое производство!

В 1919 году Генри Форд и его сын Эдсел (Adsel Ford) выкупили акции предприятия у других акционеров за 105 568 858 долларов и стали единственными владельцами фирмы. В том же году Эдсел унаследовал от отца пост президента компании, который он и занимал до своей смерти в 1943 году. После скоропостижной кончины сына Генри Форду вновь пришлось встать у руля компании.

Выпущенная в 1927 году модель А стала первым автомобилем компании Ford с овальной эмблемой на решётке радиатора. До самого конца 50-х годов большинство автомобилей Ford выпускалось с хорошо известным в наши дни тёмно-синим значком. Хотя овальный значок был утверждён в качестве официальной эмблемы Ford, он не ставился на автомобили до середины 70-х годов.

Стремительный темп жизни постоянно требовал наращивания мощностей и внедрения уникальных технологий. Развиваясь в ритме времени, Ford Motor Company была готова показать свои последние достижения.

апреля 1932 года компания представила общественности V-образный 8-цилиндровый двигатель. Ford стал первой компанией, которой удалось выпустить монолитный 8-цилиндровый блок. Автомобили с таким двигателем надолго стали фаворитами практичных американцев. Ford Fordor Deluxe (Рисунок 5 — приложения) в своё время был очень популярен.

Уже в 1934 году на сельских фермах и на улицах крупных городов появились грузовые автомобили Ford, оснащённые полностью доработанным двигателем.

В 30-40-е годы знаменитая марка завоевывает популярность не только в Америке, но и по всему миру. В этот период Ford имеет огромную сеть заводов и магазинов по всей Америке, открывает филиалы в Европе и России. Тысячи автомобилей находят своих хозяев по всему миру. Марка становится подлинно народной. В сентябре 1945 года Генри Форд передал полномочия своему старшему внуку — Генри Форду II.

Генри Форд умер в возрасте 83 лет у себя дома в Дирборне 7 апреля 1947 года. Таким образом, завершилась целая эпоха в истории компании Ford Motor, которая, несмотря на кончину своего основателя, продолжала активно развиваться.

Но внук достойно продолжает дело своего деда.8 июня 1948 года новая модель Ford 1949 года была торжественно представлена на выставке в Нью-Йорке. Основные её особенности — гладкие боковые панели, независимая передняя подвеска и открывающиеся задние боковые стёкла.

Интеграция кузова и крыльев явилась новинкой, установившей стандарт автомобильного дизайна. В 1949 году Ford продал около миллиона таких автомобилей, достигнув самого высокого объёма продаж за период с 1929 года.

С огромной скоростью растут и прибыли компании. Это привело к увеличению производственных сооружений: новые производственные и сборочные заводы, испытательные полигоны, инженерно-исследовательские лаборатории.

Осваиваются новые виды деятельности: финансовый бизнес — Ford Motor Company, страхование — American Road Insurance Company, автоматическая замена запчастей — Ford Parts and Service Division, электроника, компьютеры, космические технологии и многое другое.

И, наконец, в январе 1956 года Ford Motor Company стала открытым акционерным обществом. В настоящее время у компании около 700 000 акционеров.

Центром внимания в 60-е годы становится молодёжь. В соответствии с настроениями в обществе, Форд быстро переориентирует своё производство на создание недорогих спортивных автомобилей, предназначенных молодому покупателю.

Именно тогда, в 1964 году, на суд публике впервые представляется Mustang (Рисунок 6 — приложения). Важнейшей особенностью новинки было использование нового двигателя, в котором совмещались два агрегата — трансмиссия и ведущий мост. Выгодно отличал её и внешний вид — оригинальное сочетание всех современных тенденций дизайна 50-60 годов.

Он стал настоящим хитом и прародителем целого класса спортивных автомобилей.

Такого острого интереса, какой вызвал этот автомобиль, не наблюдалось со времен Модели А. В первые же сто дней было продано сто тысяч четырёхместных автомобилей Mustang. Прибыли компании превзошли все ожидаемые результаты.

Воодушевлённые успехом специалисты Ford продолжают разрабатывать оригинальный дизайн, используя при этом самые новаторские тенденции и разработки автомобилестроения. Их работа воплотилась в моделях типа Corina и в фургоне Transit.

Но не только прибыль волновала сотрудников и руководство Ford Motor Company. Продолжается борьба за безопасность езды.

С 1976 года легендарная овальная эмблема Форд с синим фоном и серебряными буквами ставится абсолютно на все автомобили компании, чтобы в любой стране мира можно было с лёгкостью узнать продукцию Ford.

Он был признан «автомобилем года» в США и стал бестселлером. Условия жёсткой конкуренции, особенно обострившейся в этот период, побуждают специалистов Ford внедрять новые технологии и в других областях — особое внимание уделяется экономии топлива. Целью дизайнеров становится создание лидера мирового класса в среднем и представительском сегментах рынка. В результате появились Ford Taurus (Рисунок 7 — приложения) и Mercury Sebale (Рисунок 8 — приложения).

Необходимо отметить, что Taurus создавался как автомобиль, каждая деталь которого доведена до совершенства. Усилия принесли свои плоды — Taurus был признан автомобилем 1986 года, а через год стал бестселлером в Америке.

Со временем стал заменой Ford Scorpio (Рисунок 9 — приложения), хотя поначалу и уступал ему в размерах.

Следующими новинками Ford явились Mondeo, а также видоизменённый Mustang. Премьерами 1994 года также были Ford Espire и микроавтобус Windstar.

Затем Северная Америка увидела усовершенствованные Ford Taurus и Mercury Tracer, продемонстрировавшие первые большие изменения в дизайне автомобилей, которые появились на рынке в конце 80-х годов. В Европе были также представлены видоизменённый пикап F-серии, новая Fiesta и минивэны Galaxy.

В настоящий момент по всему миру продаётся более 70 различных моделей машин, произведённых под марками Ford, Lincoln, Mercury, и Aston Martin. У Ford есть также доля акций в компаниях Mazda Motor Corporation и Kia Motors Corporation.

Глава II. Управление в компании Ford Motor

В данной главе рассматриваются основные принципы и положения управления в компании Ford, а так же стратегические ходы, предпринимаемые Генри Фордом.

2.1 Положения Генри Форда по ведению бизнеса

Форд подчеркивал наличие двух основных моментов в деятельности предпринимателя — экономии производства и сбыт. Свои советы о том, что необходимо предпринимателю для успешной деятельности, Форд сформулировал в виде следующих положений.

1.Уверенность в том, что задумано. Уверенность в производимой продукции. Сначала надо понять, что производить. Надо быть уверенным, что расчеты правильны и есть необходимые материалы, что производимый продукт доброкачествен и конкурентоспособен.

«Форсирование продукции без предварительной уверенности в самом продукте было скрытой причиной многих и многих катастроф.

Над основной, » фордовской» моделью «Т, работа велась 12 лет.

2.Результат работы впереди денег. Это один из принципов, постоянно провозглашаемых Фордом.

3.Непрестанное применение новых идей. Форд пишет: «Я не игнорирую ни одной хорошей идеи, но уклоняюсь от того, чтобы решать немедленно, хороша ли она на самом деле. Если идея оказывается действительно хорошей, или хотя бы открывает новые возможности, то я за то, чтобы испытать ее всячески. Но от этих испытаний еще бесконечно далеко до изменений.

4.Постоянные изменения в технологии производства. Форд пишет:». с тех пор, как мы построили наш первый автомобиль по нынешней модели, ни одно из прежних устройств не оставалось без изменений. Вот причина дешевизны нашего производства. Те небольшие изменения, которые введены в наших машинах, имеют целью повысить удобства во время езды или усилить мощность. Применяемые в производстве материалы меняются, конечно, тоже по мере того, как мы научаемся разбираться в материалах.

5.Необходимо иметь альтернативные варианты решений. Это один из основных принципов современного менеджмента. В частности, Форд пишет:». для каждого отдельного сорта стали у нас есть, по крайней мере, одна замена, а то и несколько, причем все испробованы и все оказались годными.

6.Очень важно анализировать соприкосновение продукции с потребителем. Это позволяет предпринимателю сформировать правильную сбытовую политику. Сегодня это азы маркетинга.

7.Очень важно человек и машина, вместе выполняющие работу. Этим самым подчеркивается важность использования эффективных технологий производства, соответствующих его организации.

8.Серийность — нормализация — удешевление. Вот та триада, которая с точки зрения Форда обеспечивает устойчивый сбыт продукции, производимой предприятием:». нужно добиваться, чтобы покупатель постоянно удивлялся, как можно за такую низкую цену давать столь высокое качество.

9.Необходимость планирования своей деятельности. Любопытно в этой связи следующее высказывание Форда: «Я черчу сперва план, в котором каждая деталь разработана до конца, прежде, чем начинаю строить. Иначе теряется во время работы много материала на разные добавочные приспособления, а, в конце концов, отдельные части оказываются не подходящими друг к другу.

10.Необходимость обратной связи. Это один из основных управленческих принципов. Касаясь наиболее хорошо знакомой ему области деятельности, Форд говорит о том, что необходимо отслеживать, как ведет себя автомобиль после продажи: сколько бензина расходует на милю, какова его мощность, как часто нужно менять запчасти и т.д. Для того, чтобы обеспечить успех производимой продукции у потребителя, необходимо стараться обеспечить не только качество и цену, но и дальнейшее его сопровождение, в частности, ремонт.

11.Нельзя останавливаться в своих поисках совершенствования управленческой деятельности. Подчеркивая этот важный момент в любой управленческой деятельности, Форд говорит: «Я видел, как большие предприятия падали, делаясь тенью своего имени, только потому, что кто-то считал возможным, чтобы они и раньше управлялись так, как управлялись до сих пор.

Интересно также и такое высказывание Форда: «Кто думает, что нашел свой метод, пусть углубится в себя и основательно исследует, не находится ли часть его мозга в усыплении.

Необходима постоянная работа и над методами управления, которые используются в реальном управлении, и над методами, с помощью которых ведутся руководителем дела.

12.Жалованье платит нам продукт, а управление организует производство так, чтобы продукт был в состоянии это делать. Этот принцип настолько емок, что в дальнейших пояснениях не нуждается.

Таким образом, сказать, что данные положения по ведению бизнеса до сих пор актуальны — все равно, что ничего не сказать. Подобную информацию можно увидеть во многих учебниках по теории менеджмента. Все эти пункты содержат краткие и емкие законы управления, которых в настоящее время придерживается каждый менеджер и производитель.

2.2 Управление организацией по Форду

Основа системы управления Форда состояла в полном единоличном контроле всего и вся. Никаких промежуточных звеньев управления Форд не признавал. Единственное исключение — младший менеджмент, чья роль была сведена до предоставления отчетов о деятельности подразделений и обеспечения выполнения доведенных заданий.

Однажды, он вообще пришел к выводу, что всех конторских работников необходимо отправить «ближе к телу», и перевел их в производственные цеха.

Значительной чертой характера Генри Форда была почти патологическая нелюбовь к «специалистам» и «экспертам». Он считал, что человек должен обладать только практическими навыками, позволяющими заниматься реальным производством, все остальное, по Форду — бессмысленная демагогия.

Единственный вариант карьеры, который одобрял Форд — начало с самого низа. Только таких «специалистов» он признавал.

Стремление сделать массовый автомобиль привело к необходимости существенно снижать издержки производства, что можно было реализовать строгим контролем действий рабочих и траты рабочего времени. Анализируя деятельность персонала <#»justify»>1.Система менеджмента Форда направлена на удешевление производимого продукта, потому как стратегия Форд Мотор — производство надежного доступного автомобиля.

2.Удешевление продукта производится за счет инноваций в производстве, организации труда, финансовой политики — но не за счет качества автомобилей. Дополнительные гарантии качества потребителю представлены в виде сети сервисных станций компании.

.Высокий уровень материального стимулирования рабочих позволяет повысить общественное благосостояние и корпоративные прибыли. Уровень социальной ответственности компании очень высок — функционируют бесплатные школы, где работники-иммигранты учат английский язык, социальный отдел компании выявляет проблемы в семьях рабочих, помогая устранить их.

.Высокая степень эффективности организации производственного процесса позволяет снизить издержки производства. Рабочие на конвейере не делают больше одного шага в сторону, не делают лишних движений (наклонов и т.п.) — настолько эффективно организовано их рабочее место.

.Модель организации управления производством не имеет административной схемы, постов с особыми обязанностями и т.п. В компании предпочитают тратить время на непосредственно работу, чем на бюрократические элементы администрирования.

.Финансовая политика заключается в том, что компания стремится продать большое количество автомобилей с маленькой прибылью (а не малое количество с большой прибылью).

.Ускоренный денежный оборот позволяет предприятию тратить меньше денег (оптимизация производства, логистики). Компания предпочитает находить собственные средства, чем брать кредиты и займы. Опыт выхода из экономического кризиса 2008 года доказал, что эта политика очень верна. Из компаний большой автомобильной тройки Америки только Форд предпочла справляться с проблемами за счет собственных ресурсов, не влезая в долги.

2.3 Стратегия Генри Форда

Говоря о стратегии Форда, ее развитии и изменениях, как впрочем и о стратегии любого другого управленца, стоит обратить внимание на такие аспекты разработки стратегии, как стратегические цели, стратегические ресурсы, стратегические технологии, системы управления, используемые для обеспечения реализации намеченного и достижения поставленных стратегических целей.

Описывая стратегию, которой придерживался Генри Форд на различных этапах создания своей автомобилестроительной империи, его деятельность можно разделить на периоды, каждый из которых отражает изменения, произошедшие в стратегической ситуации, и при этом стоит указать временные периоды, в течение которых выделенные стратегические ситуации имели место.

1.1879 г.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ:

К этому времени были созданы первые локомобили тяжелые и дорогие. Становилась популярной идея экипажа без лошадей.

СТРАТЕГИЯ:

Цель: сделать легкую паровую тележку.

Ресурсы: небольшие собственные средства.

Технологии: устройство локомобиля, действующего по принципу паровой машины.

Система управления: единоличное управление.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ:

определение плана работ,

покупка необходимых материалов за собственные средства,

постройка тележки с паровым двигателем,

испытания,

создание различных вариантов паровой тележки.

ПРОБЛЕМЫ (нерешенные):

. Сидеть на котле опасно, поскольку давление в нем было достаточно высоким.

. Нейтрализовать опасность, создаваемую высоким давлением котла, можно было в то время только за счет увеличения веса, который сводил на нет возможности, предоставляемые высоким давлением.

РЕЗУЛЬТАТЫ:

Отказ от идеи парового экипажа при сохранении идеи безлошадного экипажа

Приобретение опыта постройки машин.

ЗАТРАТЫ:

года поисков и экспериментов, затраты на покупку материалов.

2.1885 — 1886 г.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ:

К этому моменту был создан мотор Отта (двигатель внутреннего сгорания). Генри Форд был приглашен починить мотор Отта одним из предпринимателей и разобрался в его устройстве.

СТРАТЕГИЯ:

Цель: сделать двигатель внутреннего сгорания и на его основе безлошадный экипаж

Ресурсы: небольшие собственные средства, мастерская, ферма и 40 акров земли, выделенные отцом, потом жалованье 45 долларов в месяц, получаемое за работу в Детройтской Электрической Компании.

Технологии: устройство мотора Отта, устройство паровой тележки.

Система управления: единоличное управление.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ:

определение плана работ,

покупка необходимых материалов за собственные средства,

постройка мастерской,

работа над газовыми машинами, изучение их свойств и функций,

постройка маленькой модели двигателя внутреннего сгорания,

с 1990 г. работа над двухцилиндровым двигателем,

испытания,

изготовление первого автомобиля (газолиновая тележка, 1892 г.),

начало эксплуатации (1893 г.).

ПРОБЛЕМЫ (решенные):

. Непригодность одноцилиндрового двигателя для транспортных целей.

. Получение искры.

. Уменьшение веса.

. Нагрев двигателя.

. Приобретение необходимых материалов и инструмента.

. Недостаток денег и времени.

РЕЗУЛЬТАТЫ:

Разработка, начало производства и эксплуатации первого автомобиля.

Предложено место инженера и механика в Детройтской Электрической Компании.

Первый официально утвержденный шофер Америки.

Продажа первого автомобиля в 1996 г.

ЗАТРАТЫ:

лет поисков и экспериментов, затраты на покупку материалов.

3.1899 г.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ:

К этому времени были изготовлены 2 автомобиля. Изготовлены первые автомобили другими автомобилестроителями. Отсутствие спроса на автомобили. Распространение гоночной идеи.

СТРАТЕГИЯ:

Цели: изготовление первых автомобилей на продажу, стремление усовершенствовать автомобиль, получение денег для развертывания производства.

Ресурсы: объединенные финансовые средства нескольких предприимчивых людей, небольшой пай Форда.

Технологии: технология изготовления первого автомобиля Форда.

Система управления: коллективное управление, отсутствие у Форда влияния на принятие решений, за исключением сферы деятельности и полномочий инженера.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ:

определение плана работ,

организация первого небольшого производства автомобилей,

сбыт первых автомобилей.

ПРОБЛЕМЫ (нерешенные):

. Неэффективная система управления создаваемым производством.

. Стремление партнеров в первую очередь делать деньги, невозможность реализовать свои идеи.

. Практическое отсутствие спроса на автомобили.

РЕЗУЛЬТАТЫ:

Производство и сбыт первых 19 автомобилей.

Накопление собственных средств.

Принятие решения об изменении системы управления, стремление к системе управления, в которой решения принимаешь сам, стремление к независимому положению.

ЗАТРАТЫ:

года работы, поисков и экспериментов.

4.1903 г.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ:

К этому моменту началось производство первых автомобилей при отсутствии реального спроса и непонимании возможностей и перспектив использования автомобиля. Недостаточно стало того, что машина может двигаться, появились требования к скорости.

СТРАТЕГИЯ:

Цели: создание автомобиля для повседневного употребления повышенного качества при низкой цене для повышения на него спроса. Усовершенствование методов производства. Организация послепродажного обслуживания. Борьба за скорость.

Ресурсы: 100 000 долларов, в т. ч.25,5%, принадлежащих лично Форду (наличными 28000 + выручка от продаж), позже трехэтажное фабричное здание, 2,65 акра земли, 1908 работников.

Технологии: усовершенствованное по сравнению с первыми автомобилями производство и методы производства, налаживание выпуска серийного автомобиля.

Система управления: функции, выполняемые Фордом: товарищ (зам) председателя, чертежник, главный инженер, надсмотрщик и директор. Однако при принятии решения голос Форда не был преобладающим.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ:

определение плана и метода (технологии) производства,

изучение потребителя и рынка,

выработка маркетинговой политики, основанной на повышении качества — снижении цены — послепродажном обслуживании,

изготовление высокоскоростной модели «999,

участие и победа в гонках,

создание «Общества автомобилей Форда,

организация сборки автомобилей, развитие методов кооперации,

создание легкого автомобиля — модели «А,

первая реклама,

строительство трехэтажного фабричного здания,

применение ванадиевой стали,

создание хорошей дилерской сети,

экспериментирование с выпуском автомобилей различных моделей.

ПРОБЛЕМЫ (нерешенные и решенные):

. Недостаточно эффективная система управления

(недостаточный коэффициент управляемости).

. Недостаток денег.

. Судебный процесс по поводу конкурирующего патента Зельдена.

. Антиреклама конкурентов.

РЕЗУЛЬТАТЫ:

Процветающее дело.

Продажа за год 1708 автомобилей за первый год.

Выпуск более дешевых моделей городского типа и рост продаж

до 8423 за год

Приобретение хорошей репутации.

Выпуск многих моделей, в т. ч. модели «Т.

ЗАТРАТЫ:

лет работы, поисков и экспериментов, финансовых средств.

5.1909 г.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ: Рост производства, рост спроса, выпуск различных моделей автомобилей.

СТРАТЕГИЯ:

Цели: создание автомобиля для широкого употребления, переход на выпуск единственной модели «Т.

Ресурсы: мощная современная автомобильная фабрика, ввод новой фабрики и дополнительных производственных мощностей, 32 акра земли, в среднем 4110 работников. Дальнейший рост ресурсных возможностей.

Технологии: Совершенствование технологии производства. Внедрение специализации и научной организации труда. Переход к конвейерной сборке. Регистрация опыта, в т. ч. отрицательного. Снижение цены при возрастании расходов на материалы и повышении заработной платы.

Система управления: Такая же, как раньше, до 1916 г. В 1916 г.51% акций у Форда, а вскорости 59%. В 1919 г. сын приобрел оставшиеся 41%. Единоличное управление.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ:

повышение производительности труда рабочих,

внедрение конвейерной сборки,

собственное производство и доставка комплектующих,

рост производственных мощностей и выпуска автомобилей.

РЕЗУЛЬТАТЫ:

Значительный рост производства и продаж (с 6000 в год 1908 г. до 45000 1911 г.)

ГодыЦенаВыпуск1909-1095018 6641910-1178034 5281911-1269078 4401912-13 600168 2201913-14 550248 3171914-15490308 2131915-16440533 9211916-17360785 4321917-18450706 5841918-19525533 7061919-20575до 440 996 6601920-21449до 335 1 250 000

Всемирная известность продукции, производимой заводами Форда.

Фабрика в Манчестере.

ЗАТРАТЫ:

лет работы, поисков и экспериментов, финансовые вложения.

Анализируя стратегию развития фирмы «Форд Мотор, созданной Генри Фордом с нуля, можно сделать следующие выводы. Создаваемые фирмой Форда автомобили постоянно совершенствовались, объемы и масштабы производства неуклонно росли, управляемость фирмы со стороны Генри Форда со временем возрастала, пока она не превратилась в единолично управляемую.

Заключение

В данной работе была изучена биография одного из выдающихся бизнес-лидеров XX века — Генри Форда, а так же был рассмотрен анализ развития компании Ford Motor с момента ее создания и до настоящего времени. Что касается последнего, можно сделать вывод, что, не смотря на то, что Генри Форд являлся пионером менеджмента в индустриальную эпоху, основоположником конвейерного производства и в целом американской модели менеджмента, некоторые его предубеждения были не столь разумными. Это можно объяснить тем, что компания некоторое время переживала кризис, а также сдала свои позиции на рынке автомобилестроения. Ответить на вопрос: почему же компания, считающаяся автомобильным гигантом, уступила ведущее место в своей отрасли? — можно лишь разобравшись в принципах управления, которых придерживался Генри Форд, а также изучив основные положения-советы выдающегося менеджера.

Рассматривая положения, можно лишь удивляться тому, насколько они актуальны и в настоящее время. Являясь более обобщенными, нежели принципы, можно также удивиться тому, как компанию настиг застой, в то время, как данными советами пользуются в наши дни многие руководители. Ведь среди них есть следующие: постоянные изменения в технологии производства, необходимо иметь альтернативные варианты решений, очень важно анализировать соприкосновение продукции с потребителем, нельзя останавливаться в своих поисках совершенствования управленческой деятельности.

Принципы Генри Форда по управлению предприятием также актуальны по сей день, однако используются они с некоторыми корректировками и проецируются на более современные условия производства. Они включают в себя следующие пункты:

.Высокая стандартизация производства (позволяет ускорить и облегчить процесс производства, снизить издержки).

2.Разделение труда (производственные процессы разбиты на операции, которые может выполнять низкоквалифицированный персонал. Высококвалифицированный персонал занят управлением, разработками и совершенствованием процесса).

.Организация производства «от задач производства», а не от станков (производственные машины располагаются в необходимом производству порядке).

.Лента конвейера связывает различные стадии процесса, ускоряя и облегчая его.

Парадокс, но к моменту завершения эпохи управления Ford Motor Генри Фордом, некоторые из этих принципов и положений перестали находить свое практическое применение. Форд стал менее гибким в принятии производственных решений, будучи уверенным, что модель Т является универсальной и единственно необходимой для покупателя. Таким образом, Генри Форд упустил новые пожелания потребителей, из-за чего компания и сдала свои позиции, уступив лидирующее положение конкурентам. Можно также назвать еще некоторые минусы принципов управления выдающегося бизнес-лидера: ненависть к акционерам (из-за чего самому Генри Форду пришлось выкупить часть своих акций), тоталитарные методы по управлению персоналом (хотя, подобный стиль в управлении можно назвать «палкой о двух концах» — дисциплина, которой придерживались работники, является одной из причин правильно затраченного рабочего времени).

Однако, плюсов в политике Форда намного больше. Во-первых, Генри Форд, в целом, являлся и является основоположником не только «отрасли отраслей», но и американского менеджмента; благодаря ему была повышена заработная плата рабочим, и рабочий день стал нормированным. Более того, советы Генри Форда по ведению бизнеса, как говорилось выше, широко используются управленцами многих компаний. Также, рассмотрев стратегию Генри Форда, можно сказать, что описанные принимаемые решения являются достаточно эффективными, ведь именно благодаря им компания достигла колоссального успеха.

В заключение можно сказать, что истории таких бизнес деятелей, как Форд, стоит знать каждому менеджеру, чтобы организовать управленческую систему более эффективно. Более того, опыт компании, а именно ее взлеты и падения, могут показать современным управленцам какие решения стоит принимать, а какие нет.

Список использованных источников и литературы

1.Василевский А.И. История менеджмента: Курс лекций / А.И. Василевский. — М.: РУДН, 2005. — 264 с.

2.Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций / Г.Я. Гольдштейн. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. — 453 с.

.Грачева К.А. Организация и планирование машиностроительного производства (производственный менеджмент). Учебник / К.А. Грачева, М.К. Захарова, Л.А. Одинцова и др.: Под ред. Ю.В. Скворцова, Л.А. Некрасова. — М.: Высшая школа, 2003, — 470 с.

.Добротворский И. Деньги и власть или 17 историй успеха. Психологические портреты / И. Добротворский; Текст, оригинал-маркет, 2004. — М. — 404 с.

.Кашникова, К. Генри Форд / К. Кашникова, А. Палагина // Управление персоналом. — 2007. — № 18 (172). — С.88-91.

.Классики менеджмента. Форд, Генри (1863-1947) // Организатор производства. — 2012. — № 3. — С.24.

.Клевалина Н. Генри Форд, король всея Америки / Н. Клевалина // Вокруг света. Рубрика «Люди и судьбы». — 2005. — №2. — С.22.

.Кравченко А.И. История менеджмента. Учебное пособие для студентов вузов / А.И. Кравченко. — М.: Академический Проект, 2005. — 352 с.

.Кузнецова Н.В. История менеджмента / Н.В. Кузнецова. — Владивосток: Изд-во Дальневосточного университета, 2004. — 216 с.

.Литвак, Б.Г. Бизнес-лидеры: технология успеха / Б.Г. Литвак; Акад. народного хозяйства при Правительстве Рос. Федерации. — Москва: Дело, 2005. — 415 с.

.Нуреев, Р.М., Кондратов, Д.И. Рынок легковых автомобилей: вчера, сегодня завтра / Р.М. Нуреев, Д.И. Кондратов // Журнал институциональных исследований. — 2010. — № 3. — т.2. — С.86-128.

.Орлов А.И. Менеджмент. Учебник / А.И. Орлов. — М.: Изд-во «Изумруд», 2003. — 298 с.

.Орчаков О.А. Теория организации: Учебный курс / О.А. Орчаков. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 266 с.

.Тучков В. Генри Форд — кризисный менеджер / В. Тучков // FinTimes.ru. — 2009. — №10. — С.17.

.Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра / Г. Форд. — М.: АСТ, 2005. — 447 с.

.Шпотов Б.М. Генри Форд: жизнь и бизнес / Б.М. Шпотов. — М.: КДУ, 2005. — 384 с.

.Ford: история Ford [Электронный ресурс] / Автомобили и цены, свободный. — Электрон. Ст. — [М.]. — URL: #»justify»>.Ford: история возникновения марки Ford [Электронный ресурс] / Optima batteries: the ultimate power sources, свободный. — Электрон. Ст. — [Санкт-Петербург]. — URL: optimaspb.ru. — Яз. Рус. — (Дата обращения: 20.03.2013).

19.Бельчик Д.А. Пионеры менеджмента в индустриальную эпоху [Электронный ресурс] / Д.А. Бельчик. — М.: Лаборатория книги, 2011. — С.97-98. / Университетская библиотека online, свободный. — Электрон. Кн. — [М.]. — URL: #»center»>Приложения

Рисунок 1

<#»152″ src=»doc_zip3.jpg» />

Рисунок 3

<#»158″ src=»doc_zip5.jpg» />

Рисунок 5

<#»131″ src=»doc_zip7.jpg» /> <#»159″ src=»doc_zip8.jpg» />

Рисунок 8

Рисунок 9

Теги:
Правление в компании Ford Motor 
Курсовая работа (теория) 
Менеджмент
Просмотров: 18281
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Правление в компании Ford Motor

Генри Форд — Принципы ведения бизнеса

Генри Форд о своем успехе и основных принципах хорошего обслуживания

«Сегодня и завтра»

Труд рассматривался Фордом как важнейший фактор успеха бизнеса и страны. Он сказал, что труд — это человеческий фактор, который делает плодородные сезоны земли полезными для людей. Нравственная основа жизни — это тоже труд, и право человека в нем.

На более конкретном уровне, на уровне одной компании, хорошее обслуживание — это то, что приносит лучшие плоды.По мнению Генри Форда, это был настоящий бизнес. «Погоня за деньгами — это не бизнес», — сказал он. Он был уверен, что процветание продюсера зависит от служения людям. Может случиться так, что продюсер какое-то время проживет, обслуживая себя, но если он это сделает, это будет чисто случайно, и когда люди осознают, что их плохо обслуживают, конец этого продюсера почти наступил. .

Деньги для бизнеса абсолютно важны, но нужно помнить, что деньги — это не цель.«Деньги естественным образом появляются в результате обслуживания», и это возможность улучшить обслуживание и развиваться дальше.

Очень важно зацикливаться на том факте, что производитель еще не закончил со своим покупателем, когда продажа завершена. Все только начинается! Это хорошо видно на примере автомобильного бизнеса — если машина плохо обслуживает, то для производителя лучше, если у него никогда не было представления, потому что в этом случае он получает наихудшую рекламу, которая является недовольный клиент.

Лучшее выполнение работы было только одним из принципов конкуренции Генри Форда. Как уже было сказано ранее, он ставил на первое место и в этом смысле. В связи с этим он игнорировал монополию и ведущую к ней конкуренцию. Он часто упоминал, что время, потраченное на борьбу с соперниками, тратится зря, и его лучше потратить на работу.

Сам

Форд резюмировал свои бизнес-принципы по наиболее важным моментам:
Что графически можно представить как:

• Отсутствие страха перед будущим или почитания прошлого.Тот, кто боится будущего, кто боится неудач, ограничивает свою деятельность. Неудача — это только возможность более разумно начать все заново. В честном поражении нет позора; страх потерпеть неудачу — это позор. Прошлое полезно только потому, что подсказывает пути и средства для прогресса.
• Игнорирование конкуренции. Тот, кто делает что-то лучше всего, должен это делать. Преступно пытаться увести бизнес от другого человека — преступно, потому что затем в целях личной выгоды пытаются снизить положение своих собратьев, править силой, а не разумом.
• Предоставление услуги до прибыли. Без прибыли бизнес не может расширяться. В получении прибыли нет ничего плохого. Хорошо организованные предприятия не могут не приносить прибыль, но прибыль должна и неизбежно будет являться наградой за хорошее обслуживание. Это не может быть основой — это должен быть результат служения.
• Производство не покупает дешево, а продает дорого. Это процесс справедливой покупки материалов и превращения этих материалов в расходный продукт с минимально возможным увеличением стоимости и его распространения среди потребителей.Азартные игры, спекуляции и азартные игры только мешают этому прогрессу.

Более подробную информацию вы можете найти в его книге «Сегодня и завтра», которая была опубликована в 1926 году, но с тех пор не потеряла актуальности и до сих пор является ценным источником идей и вдохновения для новых поколений менеджеров и бизнесменов.

Те же старые принципы в новом производстве

Динамическое производство: создание обучающейся организации, Роберт Х.Хейс, Стивен К. Уилрайт и Ким Б. Кларк (Нью-Йорк: Free Press, 1988) 429 страниц, 24,95 доллара.

Американский бизнес: двухминутное предупреждение, К. Джексон Грейсон-младший и Карла О’Делл (Нью-Йорк: Free Press, 1988) 368 страниц, 24,95 доллара.

Осенью 1911 года Фредерик Уинслоу Тейлор поспешил напечатать свою Принципы научного менеджмента , тонкую книгу, которая зародилась с начала 1890-х годов. Тейлор был известен в кругах машиностроения своим совместным открытием в 1899 году быстрорежущей стали и своей блестящей статьей 1906 года «Искусство резки металлов», в которой сообщалось о более чем 30 000 экспериментов, которые он провел в Midvale Steel Company в 1880-х годах. .Применяя научные методы, такие как изменение скорости и подачи режущих инструментов или изменение их формы, он нашел «единственный лучший способ» выполнить любую задачу по резке металла. На основе этих экспериментов он полагал, что сможет оптимизировать работу всего механического цеха, включая производительность его рабочих.

С евангельским рвением Тейлор поклялся искоренить всякую «систематическую воинскую деятельность» (то есть работников, выполняющих не более «честного рабочего дня»). Он настаивал на том, что это потребовало полной психологической революции в U.С. промышленность. Тейлор пытался консультировать и упорно работал, чтобы убедить нескольких руководителей производства передать контроль над своими производственными операциями ему и его сотрудникам. Он учил, что поскольку менеджеры затмевают владельцев, эксперты по эффективности затмевают менеджеров.

Тейлор выступал за возложение ответственности на людей, которые, как и он, изучали динамику производства. Взамен он пообещал не только повышение производительности, но и мир между капиталом и трудом.

К сожалению, первоначальный успех Тейлора был незначительным; более чем в одном случае он и его партнеры были уволены компаниями, которые сохранили свои услуги.Его репутация производственного эксперта, вероятно, осталась бы неясной, если бы не поверенный и будущий судья Верховного суда Луи Брандейс, который был нанят в 1910 году ассоциацией компаний, выступавших против предложенного повышения ставок восточными железными дорогами. Брандейс ухватился за теоретическую работу Тейлора, назвал ее «научным менеджментом» и поставил одного из учеников Тейлора на место свидетеля, чтобы он рассказал Комиссии по торговле между штатами, как железные дороги могут сэкономить миллион долларов в день.Заголовки газет по всей стране провозглашали Евангелие Тейлора. Последовало увлечение эффективностью; фабрики, школы, дома и даже церкви вскоре были подвергнуты тейлоризации — отсюда Принципов научного управления .

В новой книге Тейлора для разъяснения его учений использовались притчи. Его любимой была история о «Шмидте», коренастом немце из Пенсильвании, который работал грузчиком чугуна в Bethlehem Steel. Шмидт загружал около 12 тонн 92-фунтовых чушек каждый день (а затем бежал домой, чтобы работать над домом своей мечты).Используя принципы Тейлора, «научные менеджеры» увеличили выпуск продукции Шмидта до 48 тонн в день и повысили его дневную заработную плату с 1,15 доллара до 1,85 доллара.

Шмидт достиг этого замечательного успеха, продолжал Тейлор, не только благодаря науке, но и благодаря тому, что он был «человеком с высокими ценами». «Дорогой человек, — рассказывает Тейлор Шмидту, — делает только то, что ему велят, и не разговаривает». Затем Тейлор поставил вопрос на карту со Шмидтом: «Когда этот человек [то есть менеджер] говорит вам идти, вы идете; когда он говорит тебе сесть, ты садишься … А теперь приходи сюда завтра утром, и я узнаю еще до ночи, действительно ли ты дорогой человек или нет.«Это был« довольно грубый разговор », — признал Тейлор, но с человеком« умственно вялого типа, как Шмидт », это было« уместно и не злобно ».

Пятнадцать лет спустя, в 1926 году, Генри Форд опубликовал статью «Массовое производство» в тринадцатом издании Британской энциклопедии . В нем он описал революционные разработки Ford Motor Company — узкоспециализированное оборудование, сборочную линию и 5 долларов в день. Интересно, что Форд сослался на Шмидта Тейлора, чтобы прояснить, чем его подход отличается от тейлоризма.Почему, спросил Форд, чугун следует загружать вручную? Почему бы не сделать это с помощью оборудования или, что еще лучше, почему бы не устранить потребность в чугуне, отливав его прямо из доменной печи?

Оглядываясь назад, однако, Форд фактически исчерпал многие предположения Тейлора о работе, не признавая симметрии. Тейлор на самом деле не представлял себе механизированных рабочих процессов Форда. Он стремился внести изменения в режимы труда, не обращая внимания на инновации в производственном оборудовании — в то время как Форд и его инженеры механизировали рабочие процессы и нашли рабочих, чтобы кормить и ухаживать за своими машинами.

И все же Форд — возможно, случайно — применил тейлористские идеи, такие как исследования времени и движения, для описания процессов обработки и сборки. В Ford, в конечном итоге, темп работы задают машины специального назначения и сборочные линии. Тейлор был известен своим нарочитым пренебрежением к рабочему. Форд, со своей стороны, был предан иерархической организации производства, требуемой машинами, или устранению путем автоматизации квалифицированных рабочих мест на линии.

Тейлор и Форд пришли в голову, когда я читал Dynamic Manufacturing Роберта Х.Хейс, Стивен К. Уилрайт и Ким Б. Кларк из Гарвардской школы бизнеса и Американский бизнес: двухминутное предупреждение , К. Джексон Грейсон-младший и Карла О’Делл из Американского центра производительности и качества . Книги справедливо указывают на то, что после революции на конвейере Форда в 1913 году компании в Соединенных Штатах — а точнее, компании по всему миру до недавнего времени — продолжали производство по тейлористским (и фордистским) линиям. Они определили рабочие места и рабочие процессы с большой точностью и рассматривали бизнес-организации как иерархии из-за постоянного убеждения, что работники «систематически являются солдатами».«Они разделяли, по крайней мере частично, явное презрение Тейлора к рабочему.

Вместо того, чтобы рассматривать работников как активы, которые нужно развивать и развивать, производственные компании часто рассматривают их как объекты, которыми нужно манипулировать, или как бремя, которое нужно нести. А наука о производстве нанесла ущерб своим . Там, где рабочие не подвергались резервации через крайнее разделение труда, их часто вытесняли машины. Для многих компаний идеальным заводом был и остается полностью автоматизированный объект без рабочих.

Теперь, после ослабления конкурентных позиций производственных компаний США, не пора ли положить конец традициям менеджмента Тейлора? Книги отвечают утвердительно, призывая к установлению менее механистического, менее авторитарного, менее функционально разделенного подхода к производству. Dynamic Manufacturing явно фокусируется на отказе от тейлоризма, который воспринимается как система «командования и контроля». Американский бизнес: двухминутное предупреждение написано в более популярном ключе, но характеризует U.С. производственные методы и основной образ мышления менеджеров по производству безошибочно схожи. Тейлоризм — это злодей и анахронизм.

Как и следовало ожидать, обе книги приходят к своим диагнозам и предписаниям через соответствующие оценки «японского чуда». В то время как производство в США является жестким и иерархическим, производство в Японии отличается гибкостью, динамичностью, органичностью и целостностью. В новой конкурентной среде — которая благоприятствует компании, способной постоянно производить новые высококачественные продукты — японцы более отзывчивы.Они будут продолжать доминировать до тех пор, пока производители в США не создадут производственные подразделения, которые, по словам Хейса, Уилрайта и Кларка, являются «организациями с динамичным обучением». Их книга задумана как букварь.

«В отличие от предположений тейлоризма, — утверждают они, — производственные организации мирового уровня не делят людей на тех, кто думает, и тех, кто действует. Изучение и применение знаний должно быть приоритетом в повестке дня каждого на всех уровнях организации ».

Книга

Грейсона и О’Делла также предназначена для корпоративных менеджеров, которые гонятся за прошлым, но она выходит за рамки Dynamic Manufacturing и призывает к радикальным реформам в институтах американского капитализма, от государственной политики до системы образования.

Безусловно, Грейсон (бывший царь контроля над ценами в администрации Никсона) и О’Делл клянутся государственным вмешательством в экономику. Они выступают за отказ от дальнейшей защиты в международной торговле и выступают против установления «промышленной политики» федеральным правительством, даже несмотря на то, что Япония построила свою нынешнюю экономическую мощь на основе того, что по праву следует называть промышленной политикой. Они выступают против девальвации валюты как стратегии повышения конкурентоспособности, поскольку она приводит к прямым иностранным инвестициям и распродаже национальных активов.Они предупреждают, что правительству не следует переоценивать капитальные вложения или вкладывать больше средств в исследования и разработки.

Однако они призывают к перераспределению расходов на НИОКР от обороны. Что еще более поразительно, они выдвинули правительственную программу из восьми пунктов для победы в войне за конкурентоспособность. Они очень конкретно говорят о том, как добиться лучшего образования: гораздо более высокая оплата учителей, более продолжительные школьные дни, значительно увеличенный учебный год и более крупный средний класс — что, возможно, является слишком рабским желанием подражать японской системе образования.Программа авторов также включает большую приватизацию государственных услуг, реформу антимонопольного законодательства США и улучшение сбора коммерческой и промышленной статистики, чтобы отразить сдвиг экономики в сторону услуг. Они призывают к повышению производительности в правительстве и сокращению дефицита федерального бюджета.

По их мнению, фундаментальная слабость экономики США связана с федеральным дефицитом, но выходит далеко за его пределы. Проблема заключается в низкой норме сбережений.Фактически, A Two-Minute Warning , похоже, в равной степени предназначен для потребителей из США с кредитными картами, как и для американских бизнесменов.

Если параллели между этими двумя книгами разительны, то и различия тоже. Каждый из них в значительной степени опирается на промышленную историю, чтобы обосновать свой собственный анализ проблем производительности в Америке. Но книги не видят совсем ту же историю. Хейс, Уилрайт и Кларк включают главу под названием «Производственное наследие Америки», в которой отражено их видение золотого века производства в Соединенных Штатах примерно в 1950 году.Их проповедь — на самом деле это не история — рассказывает нам о том, что Соединенные Штаты стали производственным гигантом, когда объединили навыки старого мира, которые ценили качество, с современными научными знаниями, которые ценили новые идеи и эффективность, и бережно сохраняли это сочетание. в балансе.

Затем произошли три связанные вещи; Те, кто знаком с работами профессора Хейса, оценят направленность аргументов. Во-первых, финансовые ребята взяли на себя ответственность и обменяли долгосрочный рост на краткосрочную прибыль.Темпы роста производительности упали. В то же время самоуспокоенность американских корпораций на мировых рынках подавила разгул фундаментальных исследований, которым потворствовали технологически ориентированные корпорации после Второй мировой войны. Управление промышленными научно-исследовательскими лабораториями перешло от тех, кто делал упор на постоянное совершенствование продукции и процессов, к тем, кто ценит большую науку и делает ставку на большой скачок вперед, в то время как военная техника стала основной целью расходов на НИОКР.

Наконец, и это, пожалуй, самое важное, менеджеры позволили принципам научного управления Тейлора и представлениям Форда о жесткой автоматизации выйти из-под контроля.Именно сейчас производственные организации стали жестко иерархичными и авторитарными — чем угодно, только не «обучающимися» организациями. Результаты, как утверждают три автора, были плачевными.

Грейсон и О’Делл строят свою историю так, чтобы бить тревогу, а не возвращаться к старым добрым временам. Они пишут, что Соединенные Штаты идут по стопам Великобритании, которая не отреагировала на предупреждения начала века о стремительном росте экономической мощи Америки и Германии.Как следствие, Великобритания — некогда мастерская мира — превратилась в второразрядную производственную нацию, потеряв при этом как экономическую, так и политическую власть. Опять же, истинным виновником является наша традиция управления.

Любопытно, что оба исторических аргумента, несмотря на то, что они есть, чрезмерно упрощают промышленные достижения США, потому что они недооценивают Тейлора, переоценивают менеджеров США до Тейлора или и то, и другое. Верно ли, например, что британцы были предупреждены о надвигающейся экономической кончине, как и современный У.С. предприниматели были предупреждены? И да и нет.

В 1850-х годах Джон Андерсон и другие британские офицеры успешно добились от парламента финансирования завода по производству стрелкового оружия американского типа, который открылся в Энфилде в 1857 году. Оружейная палата Энфилда была снабжена станками американского производства и находилась в ведении американского производства. эксперты. Получилась стандартизованная винтовка, состоящая из деталей, произведенных одинаково, и ружье сильно отличалось от ручных винтовок и мушкетов, производимых оружейными мастерами Бирмингема.

После открытия Enfield Armory Андерсон надеялся, что она станет образцом для британских производителей всех видов потребительских товаров длительного пользования. Он советовал, что если бы его сограждане были «мудрыми в своем поколении», они «не презирали бы эту систему производства, а, наоборот, приняли бы ее, поскольку она обеспечит им высокие преимущества в конкуренции с другими частями страны. мир.» Андерсон предупредил, что если британцы не воспользуются американскими методами, «следует опасаться, что американские производители вскоре станут экспортерами… в Англию.И все же британцы не перенимали американские методы производства еще 50 лет.

Почему медлительность британской реакции? Британские производители считали, что большинство товаров, поступающих в США до 1900 года, хуже по качеству, чем британские. Мало того, что американские товары были одинаковыми, но они также были изготовлены из менее качественных материалов, плохо подогнаны друг к другу и не были отделаны так идеально, как их британские аналоги. Производители считали, что британские потребители ожидают менее стандартизированных товаров более высокого качества.

На самом деле, небольшое количество из передовых американских компаний, таких как Singer Manufacturing Company, в конце девятнадцатого века открыли фабрики в Великобритании, используя те же производственные технологии, что и их сестринские фабрики в Соединенных Штатах. Они преуспели на британском и европейском рынках; на самом деле британская фабрика Сингера производила товары по гораздо более низким ценам, чем в Соединенных Штатах. (Аналогии с японскими автомобильными компаниями, работающими в США, неизбежны.)

Итак, американская система производства, практикуемая такими компаниями, как Зингер, достигла своей высшей логики в тейлоризме и фордизме. Это правда, как вспоминают Хейс, Уилрайт и Кларк, что Америка до Тейлора была местом повышенного мастерства среди производственных рабочих. Но гений американского производства тогда действительно вкладывался в производство товаров, которые были «достаточно хороши». Наша производственная система была построена на идее контроля дефектов, а не на стремлении — как это делают художники или квалифицированные мастера — к совершенству.Производители XIX и начала XX века в Соединенных Штатах прекрасно понимали, что качество их товаров определяется тем, насколько далеко оно отклоняется от идеальной формы при заданной цене .

К 1900 году британцы уже не могли прикоснуться к качеству американских товаров — по крайней мере, по ценам США — и, соответственно, британские потребители начали идти на компромиссы. Именно благодаря стандартизированному производству американские товары завоевали мировые рынки. В конце концов, как оплакивает Dynamic Manufacturing , крайние формы тейлоризма, заставившие американских рабочих почувствовать, что их продукция им чужда, привели к ощутимому снижению качества U.S. продукты.

Хейс, Уилрайт и Кларк гораздо сильнее аргументируют непосредственное и практическое утверждение о том, что Соединенные Штаты недавно утратили лидерство по трем основным критериям конкуренции: относительной стоимости, относительному качеству и относительной инновационности. Вот где Dynamic Manufacturing захватывает воображение.

Хотя многие будут утверждать, что переоцененный доллар сыграл важную роль в быстрой утрате ценовых преимуществ США, авторы убедительно демонстрируют, что проблемы с ценами возникли задолго до того, как доллар начал взлетать в конце 1970-х годов.Подобно Грейсону и О’Деллу, они приводят цифры, демонстрирующие, что производительность труда в США росла вдвое меньше, чем в Японии в 1980-е годы, и что эта проблема усугублялась относительным сокращением инвестиций в бизнес.

Качество поставило еще большие проблемы. Производители из США быстро потеряли долю рынка, потому что потребители считали их товары более низкими по качеству, чем японские. Вот почему Соединенные Штаты уступили лидерство японцам и немцам во многих высокотехнологичных отраслях.Опять же, также произошло снижение расходов на НИОКР в процентах от ВНП; только 1% бюджета на НИОКР федерального правительства пошло на содействие промышленному росту. Действительно, в Соединенных Штатах сейчас стоит серьезная проблема «баланса патентов».

Хейс, Уилрайт и Кларк представляют десять полезных глав, которые помогут американским менеджерам создать «обучающуюся» организацию — производственные компании мирового класса. И что может быть лучше для начала, чем обзор преобладающего процесса капиталовложений в Соединенных Штатах? Как и в случае с растущим числом ученых-бизнесменов, Хейс и его коллеги считают, что современный режим капитального бюджета с его упором на дисконтированную приведенную стоимость не помог U.С. производственный хорошо. Методы дисконтированной приведенной стоимости не учитывают стратегические последствия решений по капитальному бюджету, особенно то, как инвестиции дают сотрудникам возможность учиться и расти.

Компании, которые отказываются инвестировать, утверждают они, не принимают во внимание влияние новых технологий на возможности организации; они должны рассчитывать на способность своей организации достичь синергизма, который был бы невозможен без инвестиций. Ключ к разумному инвестиционному процессу заключается в достижении широкого «общего понимания цели и требований инвестиций … и развития целостного понимания того, как инвестиции соотносятся с их конкурентной миссией».”

Как учит Dynamic Manufacturing , когда разумный процесс планирования капиталовложений разработан, важно, чтобы компании ценили производственную функцию. Производственные компании США, как правило, создают производственные организации с большим количеством сотрудников, в которых руководители имеют слишком большой контроль. Производственный персонал должен быть « группой поддержки , а не аристократией производственной организации».

Однако давайте внесем ясность. Все недостатки старой производственной организации — это симптомы.Болезнь, по словам Хейса и его соратников, связана с человеческим фактором, «в частности, с факторами управления — по крайней мере, в той же степени, что и из-за недобросовестной конкуренции или неблагоприятного экономического климата». Мы переживаем промышленный спад в основном потому, что американские производственные компании все еще действуют в рамках парадигмы Тейлора и Форда. Именно в этом свете мы сталкиваемся с менеджерами, одержимыми краткосрочной прибыльностью.

В отличительной главе, «Фабрика высокой производительности», авторы дают прекрасные проблески преобладающих методов на новых и превосходных производственных операциях.Они предупреждают, что новые инвестиции влекут за собой очень высокие краткосрочные затраты на фабрику, не говоря уже о стоимости вновь инвестированного капитала, и приходят к выводу, что новые инвестиции не являются жизнеспособным решением для компании, которая находится в состоянии «сделай или умри». ситуация. Здесь и в других местах они рассматривают, как выгоды от новых инвестиций приходят не в краткосрочной, а в долгосрочной перспективе. Они рассматривают разработку продуктов и процессов (их самая сильная сторона), дизайн с точки зрения технологичности, исключения отходов и сокращения незавершенного производства.

Высокопроизводительная производственная организация — это такая организация, которая может правильно спроектировать продукт с первого раза — чтобы значительно сократить, если не исключить, заказы на технические изменения, которые могут снизить производительность производства.

Dynamic Manufacturing — это гораздо больше. Это резюме было только вкусом. Дело в том, что Хейс, Уилрайт и Кларк полагают, что знания и являются основой динамически управляемой фабрики. Правы ли они, полагая, что они уходят от Тейлора?

На самом деле авторы часто формулируют свои аргументы в манере Тейлора.Они пишут, что для достижения динамической обучающейся организации «необходимо не просто изменить несколько вещей; почти все должно быть изменено и кардинально изменено ». Напомним, что Тейлор также подчеркивал, что для успешного внедрения его системы требуется полная ментальная революция. Тот же тон, такое же увещевание.

Без сомнения, мы говорим здесь о двух революциях — предположительно целостной революции Хейса, Уилрайта и Кларка, с одной стороны, и, с другой, революции командования и контроля Тейлора.Но в обоих случаях ключевым моментом является производство, основанное на знаниях, и критический вопрос заключается в том, кто контролирует эти знания? Общая цель — передать управление производственной системой в руки людей в организации, наиболее компетентных в ее разработке, и помочь этим людям узнать больше.

Неправда и то, что японские фабрики настолько целостны. Подумайте о японских кругах качества. Хейс и его коллеги рекомендуют КК, но только после того, как будут предприняты несколько предварительных шагов: «улучшение основного хозяйственного обслуживания фабрики, исправление известных недостатков, повышение технологической компетентности, установление философии постоянного улучшения, [и] получение вклада рабочих для обработки вопросов проектирования.Тейлор считал, что именно такие шаги имеют решающее значение до того, как научный руководитель принесет секундомер, то есть для расчета одного наилучшего способа выполнения данной производственной задачи.

Более того, Sony, Matsushita и Sanyo недавно заявили, что их заводы в США «еще не готовы» к контролю качества — точно так же, как Тейлор утверждал, что литейный завод в Watertown Arsenal в Массачусетсе еще не готов к установке секундомера. (Похоже, чрезмерно усердный ученик начал исследования времени и движения, а затем увидел, как литейщики устроили безумную забастовку, действие, которое привело к запрету системы Тейлора на всех государственных объектах.)

Верно, если японские американские фабрики когда-либо будут готовы к контролю качества, можно представить себе секундомер в руках самих рабочих — или, по крайней мере, каких-то рабочих, а не менеджеров. Но только потому, что теперь именно линейные руководители и амбициозные «партнеры» (эвфемизм Хонды для рабочих) разрабатывают способы сделать работу более жесткой, мы вряд ли можем сделать из этого вывод, что фабрики стали возможностями для самореализации рабочих. Иерархия до сих пор остается трагическим фактом японского производства, возможно, всего производства.

Или представьте, что Грейсон и О’Делл обращаются в аргументы против японских производителей, которые кардинально изменили производительность и качество на фабриках, которые ранее принадлежали производственным компаниям США. Приведенный образец невелик: наиболее заметны Sanyo в Арканзасе и завод NUMMI Toyota-General Motors во Фремонте, Калифорния. Разве здесь нет места как минимум или скептицизму?

Раньше на заводе GM Fremont работало около 7 800 человек; Теперь под управлением Toyota завод производит больше автомобилей, чем когда-либо, имея всего 2500 сотрудников.Но если внимательно посмотреть вокруг завода, появляются призраки как Taylor , так и Ford . 2500 рабочих, которые в конечном итоге вернулись на завод во Фримонте, сделали это только после того, как руководство оценило их «пригодность» к новому производственному режиму, то есть их готовность принять и внести свой вклад в новые строгие стандарты своевременности и производительности. Научный отбор рабочих — первый принцип Тейлора.

Завод во Фримонте под управлением NUMMI не идентичен заводу во Фремонте под управлением General Motors.Уровень автоматизации и компьютерного управления намного выше, чем раньше. Завод NUMMI, как и растения в Японии, вряд ли станет местом для пикника для рабочих, даже если полы поддерживаются в достаточной чистоте, чтобы на них можно было есть. (Каждый посетитель завода Ford в Хайленд-Парке, штат Мичиган, в период с 1913 по 1915 год отмечал, насколько безупречно это место.) Действительно, большой первоначальный прирост производительности был достигнут в производстве единственной стандартизированной модели Chevrolet «Nova», которая напоминает один из заводов Ford в Хайленд-Парке в эпоху модели T.Рабочие тесно связаны с машинами, и они не задают собственный темп.

Мне нравится думать, что японцы не похоронили парадигму Тейлора и Форда, но сразу вывели ее на новый уровень утонченности и окутали новой мантией респектабельности. Японцы, возможно, перенесли большую ответственность за ограничения на операторов в производственном цеху. Будет ли , что , иметь какое-либо значение для Шмидта?

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 1988 г.

Культура управления бизнесом — повышение производительности

Культура, управляемая бизнесом

Распространение научного менеджмента

В то время, когда в 1911 году было опубликовано Принципы научного менеджмента , Тейлор утверждал, что научному менеджменту в США подчинено более 50 000 рабочих. Статья была переведена на французский, немецкий, голландский, шведский, русский, латышский, китайский, хинди, итальянский, испанский и японский языки в течение двух лет после публикации.Однако научный менеджмент не процветал из-за сопротивления профсоюзов до Первой мировой войны, «когда ограничение производства и классовая борьба считались предательством», и многие женщины, не состоящие в профсоюзах, были привлечены к работе, чтобы заменить мужчин, ушедших на войну.

Генри Форд

Генри Форд, который ввел массовое производство автомобилей, перенял методы Тейлора, но развил их дальше, применив машины для замены некоторых задач, выполняемых рабочими. Самым известным из них было внедрение движущейся конвейерной ленты на его заводах, которая расширила методы Тейлора.Вместо того, чтобы рабочие переходили от машины к машине в своем собственном темпе, лента перемещала машины к рабочим со скоростью, установленной руководством, помогая ускорить рабочий процесс и затрудняя для рабочих переход в «солдаты». Таким образом Форд убрал с рабочих мест еще один элемент свободы усмотрения и тем самым уменьшил свою зависимость от мотивации рабочих.

Ford также разбивал задания на очень мелкие части, так что каждый рабочий выполнял только несколько движений снова и снова. Как заметил один наблюдатель на заводе Ford в 1930-е годы:

Казалось, что у каждого сотрудника есть четко выраженные рывки, повороты, спазмы или дрожь, приводящие к дрожанию.Я никогда не думал, что люди могут быть сведены к таким совершенным автоматам.
Я постоянно искал проволоку или ремень, скрытый вокруг их тел, который держал их в движении с такой чудесной точностью, как часы. Мне не удалось обнаружить, как движущая сила передается этим людям, и не кажется разумным, чтобы люди добровольно соглашались на то, чтобы их превращали в придурков, я полагаю, что их жены заводят их во сне.

Форд, как и Тейлор, имел довольно низкое мнение о рабочих на своих сборочных линиях: «Обычный рабочий, к сожалению, должен сказать, хочет работу, на которой ему не нужно думать.Те, у кого есть то, что можно было бы назвать творческим типом ума и кто полностью ненавидит монотонность, склонны вообразить, что все другие умы столь же беспокойны, и поэтому выражают совершенно нежелательную симпатию трудящемуся человеку, который изо дня в день выполняет почти одно и то же операция ».

Реконструкция рабочих

Инновации Тейлора вместе с инновациями Форда разрушили традицию гордости за свою работу для заводских рабочих двадцатого века, а прогулы и высокая текучесть кадров были неизбежным ответом на невыносимую скуку на работе.Например, в 1913 г. из Форд ушло 50 000 рабочих при общей численности персонала 13–14 000 человек. Таким образом, несмотря на то, что обучение отдельного рабочего было дешевым, высокая текучесть кадров означала, что общие затраты на обучение были очень высокими.

Чтобы преодолеть эту проблему, Генри Форд экспериментировал с сокращением рабочего времени и дополнительной оплатой и добился некоторого успеха в сокращении продолжительности рабочего дня с 10 до 9 часов и изменении систем оплаты и продвижения по службе. В 1914 году он более чем вдвое увеличил заработную плату рабочих до 5 долларов в день.Идея заключалась в том, чтобы мотивировать рабочих и обеспечить лояльность, поскольку это было намного больше, чем платили другие компании в то время. Прогулы и текучесть кадров снизились, рабочие стали более послушными, и Генри Форд заявил, что это решение было «одним из лучших шагов по сокращению затрат, которые мы когда-либо делали».

Чтобы рабочие не тратили лишние деньги неэффективным образом, Форд учредил «Социологический отдел», в состав которого вошли «следователи», которые посещали дома рабочих, «чтобы убедиться, что никто не пил слишком много и что сексуальная жизнь каждого было безупречно, что досуг проводился с пользой, что жильцов не принимали, что дома были чистыми и аккуратными и так далее.«Если следователи останутся неудовлетворенными, рабочий может потерять свои пять долларов в день, пока он снова не получит квалификацию« надлежащего образа жизни ».

Международный спред

После Первой мировой войны и бывшие союзники, и враги отправили депутации в США, чтобы узнать о научном менеджменте. Гарвардская школа делового администрирования включила его «в качестве центрального элемента своей учебной программы».

Научный менеджмент был принят компаниями в США, Великобритании и Европе и даже продвигался в Советском Союзе Лениным.Он был быстро воспринят во Франции, но медленнее стал применяться в Великобритании и Германии, где встретил сопротивление профсоюзов и некоторое сопротивление руководства. Однако к концу 1930-х годов аналогичные стратегии управления получили широкое распространение в большинстве европейских стран.

Австралийские работодатели все активнее внедряли научный менеджмент после Первой мировой войны, и австралийская делегация работодателей и профсоюзов во главе с премьер-министром Стэнли Брюсом посетила США в 1926 году, чтобы больше узнать о методах Тейлора.

В США Westinghouse Electric стала активным пропагандистом научного менеджмента, что привело к его принятию другими компаниями, с которыми она вела дела, включая Siemens в Германии и Mitsubishi Electric в Японии. Распространение американских транснациональных компаний в другие страны также способствовало распространению научного менеджмента. Например, Ford открыл дочерние компании в Великобритании, Германии и Японии. Автомобильные компании, конкурирующие с Фордом, переняли его методы, в том числе Citroën во Франции, Toyota в Японии и General Motors в США, Великобритании, Германии и Японии.

Научный менеджмент сегодня

Именно разделение Тейлором умственного и физического труда стало характерной чертой методов массового производства в двадцатом веке. Влияние Тейлора и Форда все еще очевидно на многих заводах сегодня, особенно в массовом производстве в США и Великобритании. Это проявляется во фрагментации работы, минимальных требованиях к навыкам и обучению, максимальном повторении, разделении мышления и действий и отсутствии разнообразия в рабочих местах рабочих.

Наблюдатели на джинсовой фабрике Levi Strauss в Техасе отметили в 1995 году: «Во время нашей экскурсии по заводу мы были поражены мельчайшей сегментацией операций. Шесть разных операторов швейных машин, каждый из которых выполнял одну простую задачу, должны были пришить карман к брюкам. И большинство операторов выполняли одну и ту же задачу час за часом, день за днем, год за годом ».

Джордж Ритцер в своей книге « Макдональдизация общества » утверждал, что современные рестораны быстрого питания работают таким образом, при этом работа «в высшей степени рационализирована, ориентирована на поиск наиболее эффективных способов приготовить гамбургер, жареную курицу или подать еду». .«Рабочие повторяют одни и те же простые задачи снова и снова, как роботы, у них нет возможности проявить инициативу или новаторство, и они используют небольшую часть своих возможностей.

Сегодня сборочные конвейеры (нео-фордизм) и методы тейлористов «распространились на сектор услуг в форме стандартизированных, рутинных, регламентированных, повторяющихся действий, часто требующих от сотрудников … написанной по сценарию речи с добавленной стоимостью (« Вы нашли все, что вы искали? »или« не хотите ли выпить с этим заказом? »и т. д.), что типично для работы в розничных продажах, телемаркетинге, автосервисе, работе священнослужителя и других низкооплачиваемых, непрофессиональных профессии, часто регулируемые Павловскими автоматизированными системами сигнализации… которые ускоряют производственный процесс «. Его можно найти даже в школах, где иногда ожидается, что учителя будут следовать сценариям (см. Бизнес-обучение — Обучение по сценариям)

Ссылки

принципов теории Форда — 2599 слов

Введение

Ряд теорий часто используется в организационном развитии для объяснения эффективности компаний. Теория Форда — одна из таких теорий, которая всегда использовалась для измерения эффективности организации.

Теория основана на принципах теории Тейлора и идеях Генри Форда, который был одним из инженеров, сформировавших производственную систему в автомобильной промышленности.

Теория предполагает, что эффективность достигается за счет жесткого контроля за перемещениями сотрудников, а также за счет введения адекватных политик, которые отделяют функции планирования от задач управления.

Эдвардс (1990, стр. 35) придерживался мнения, что идеи Тейлора подвергались критике за пренебрежение ролью служащих в организационном развитии.Теория менеджмента Тейлора бесчеловечно обращалась с сотрудниками, поскольку рассматривала их как собственность организации.

В этом отношении теория Форда была воспринята как альтернатива взглядам Тейлора на менеджмент. Как следует из названия, Генри Форд разработал теорию в послевоенное время в Европе.

Теория была широко поддержана рабочим классом, поскольку она предполагала рост заработной платы и внутреннее производство, в отличие от внешнего производства. Теория уважала вклад рабочих в организацию.

Несколько организаций приняли теорию Форда в качестве производственной модели после того, как она была успешно применена в Ford Motor Company (Sobrero & Roberts 2001, p. 499). Теория Форда настаивала на разработке методов производства и производственных технологий.

Форд считал, что экономическое развитие будет поддерживаться за счет интеграции массового потребления в производственную отчетность. Это означало, что организация должна была улучшить производственные процессы, чтобы в полной мере реализовать преимущества.

В связи с этим необходимо было позаботиться о благосостоянии работников, чтобы организация могла поддерживать рынок. В автомобильной промышленности необходимо было внедрить идею дескиллинга, чтобы обеспечить постоянное массовое производство и технологическое совершенствование.

В современных системах управления идеи Форда продолжали оказывать влияние на многие организации. Организации используют идеи Ford для удовлетворения современных требований высококонкурентного рынка.

Современный рынок очень сложен, что означает необходимость в улучшенных стратегиях управления операциями.

Следовательно, предприятия вынуждены внедрять принципы бережливого управления, идеи, связанные с гибкими производственными системами, системами инвентаризации, называемыми системами своевременной инвентаризации, и рабочими группами без руководителей, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Hounshell (1984, стр. 112) отметил, что вышеуказанные факторы могут быть достигнуты только за счет быстрых жизненных циклов производства, глобализации потребительских товаров и рынков, а также исчерпывающей товарной сегментации и разграничения рынка.

Эта статья направлена ​​на обзор идей Генри Форда, которые сформировали системы управления в различных частях мира.

В статье рассматриваются положительные и отрицательные последствия теории Форда. Прежде чем углубляться в позитивные и негативные эффекты теории, в статье сначала обсуждаются основные принципы теории Форда.

Принципы теории Форда

Харди и Клегг (1996, стр. 32) подчеркнули тот факт, что по мере роста организации всегда ожидается развитие навыков.Организация имеет тенденцию принимать идею специализации и разделения труда, поскольку каждый сотрудник хотел бы, чтобы ему отводилась определенная роль.

В этом отношении функциональные подразделения и должности в организации станут дифференцированными. Лучшие менеджеры всегда будут стараться изо всех сил, чтобы клиенты были в курсе развития фирмы.

Таким образом, высшие должностные лица организации будут доказывать, что они заботятся о требованиях клиентов. С другой стороны, покупатели всегда заинтересованы в товарах, которые они потребляют на рынке.

Они могут легко переключиться на других поставщиков или даже на компании, если их требования не будут должным образом удовлетворены. Исходя из этого, Форд отметил, что организации пришлось сместить акцент с производства товаров на удовлетворение потребностей клиентов.

Другими словами, организация должна пересмотреть свои цели, чтобы сосредоточиться на поддержании рынка, а не на производстве товаров. Таким образом, роль руководства состоит в том, чтобы дифференцировать свою продукцию, чтобы удовлетворить потребности различных клиентов.

У руководства нет другого выбора, кроме как переосмыслить и переформулировать политику, которая поможет удержать клиентов.

Коэн и Мур (2002, стр. 13) предположили, что для этого необходимо принять во внимание ряд факторов, включая процессы производства и распределения, использование технологий в производстве, охрану окружающей среды и совместное принятие решений. изготовление.

Левенштейн (1997, стр. 21) поддержал идеи Форда, утверждая, что для того, чтобы организация могла удовлетворить потребности клиентов, она должна провести тонко настроенную организационную реструктуризацию.

Многие аналитики считают, что теория Форда была примером принципов Тейлора, поскольку в этих двух компаниях применялись схожие стили управления. Основное внимание уделялось производству товаров и услуг, которые должны были производиться массово.

Фредрик Тейлор настаивал на роли рациональности и эффективности в производстве товаров и услуг. По его мнению, организации необходимо стандартизировать свои производственные системы для достижения высоких результатов.

В этом отношении руководство должно было обеспечить организацию производственной системы, поскольку рабочая сила не знает практической работы на производстве.В одном из заявлений Тейлор отметил, что всю возможную умственную работу следует отделить от магазина и сосредоточить на планировании.

Роль босса заключается в разработке политики исполнительной власти. Роль руководства состоит в том, чтобы выбрать лучших сотрудников, которые будут соответствовать целям и задачам организации. Сотрудники организации должны были быть компетентными и обладать достаточным опытом.

С этой точки зрения, исполнительным органом был «денктанк» организации. Без опытного руководства компания наверняка пострадала бы от саботажа.

В этом случае сотрудники не играли никакой роли в управлении организацией, кроме выполнения ролей, возложенных на них высшим руководителем (Lowenstein 1997, p. 7).

Другими словами, идея Тейлора была сосредоточена на достижении организационных целей, а не на удовлетворении потребностей персонала.

Следовательно, работник должен был отделить мысли от работы. Основная функция сотрудника заключалась в том, чтобы выполнять работу, но не задействовать какую-либо форму мышления.

Такая организационная практика препятствовала инновациям и творчеству, поскольку сотрудникам никогда не давали разрешения придумывать что-то новое в своей жизни.

Идея этого рассуждения заключалась в том, что служащий будет больше думать о своих действиях и, вероятно, будет думать об их улучшении. Чтобы добиться высоких результатов, сотруднику приходилось работать по принципу станка.

Однако рабочий не должен был предполагать, что он или она является роботом. Отношения, которые существовали между работником и работодателем, назывались социально-техническими отношениями, что означало, что у них были разные потребности и стремления.

Основной целью рабочего было улучшение жизни, в то время как организация была озабочена улучшением производства.

Другими словами, организация искала способы улучшения производства, в то время как рабочие были озабочены такими вещами, как повышение заработной платы, поскольку это улучшило бы их уровень жизни (Katsikeas, Schlegelmilch & Skarmeas 2002, p. 762).

Напротив, рабочих в то время никогда не беспокоили такие вещи, как со временем и улучшением условий труда.Это определенно приведет к конфликтам между персоналом и руководством.

В отличие от теории Тейлора, идея Форда больше касалась отношений между рабочим и служащим. Например, Форд придумал восьмичасовую политику, которая означала, что служащий должен был работать только восемь часов в день.

Более того, он придумал, что работнику нужно хорошо платить, если организация зарегистрирует высокую прибыль. Однако социальное благосостояние работника будет только расти с увеличением производства.Это должно было способствовать увеличению прибыли от труда.

Для достижения этой цели менеджмент должен был быть иерархическим, что подразумевало, что высшее руководство было выше других младших управленческих единиц. Как и принцип Тейлора, власть организации находилась в руках высшего руководства (Piore & Charles 1985, стр. 33).

Высшее руководство отвечало за политику и процессы принятия решений. Сотрудникам не предоставлялась возможность принимать решения по основным организационным задачам.

Положительное влияние идей Форда

Идеи Форда способствовали экономическому развитию в различных частях мира. До появления теории Форда ремесленники, обладающие глубоким пониманием, в основном производили автомобили в автомобильной промышленности. Процесс изготовления автомобилей занимал несколько недель и даже месяцев.

Например, на изготовление одного автомобиля ушло не менее тринадцати недель. Для производства единственной машины требовалось консультироваться с командой высококвалифицированного персонала.Эта команда переходила из одной организации в другую, производя автомобили и делая свой вклад.

Этот процесс был утомительным и в основном неэффективным, так как выпускаемой продукции было меньше. Позже производственная система была скорректирована для обеспечения эффективности, но план все еще оставался непродуктивным.

Сотрудники будут размещены в одном месте, а автомобили будут перемещены из одной организации в другую. Сотрудники имели прямой контроль над производственной системой, так как они определяли точное время, когда любой товар будет готов.

Форд изменил эту производственную систему, так как он установил, что производство будет выше, если руководство возьмет на себя процесс. Он внес два вклада, один из которых управлял сборочным конвейером, а другой поручил производственную роль руководству.

Скорость производства автомобилей зависела от руководства, а это означало, что ему принадлежала основная роль в разработке плана, который обеспечил бы эффективное производство (Celly, Kamauff & Spekman 1999, p.299).

Чтобы руководство могло контролировать производственный процесс, ему пришлось использовать три управленческих практики.

Во-первых, он должен был убедиться, что темпы производства соответствуют требуемым стандартам.

Во-вторых, научный менеджмент должен был применяться к управлению служащими, при этом с ними нужно было обращаться как с людьми, а не как с машинами.

Наконец, каждый сотрудник должен был получать вознаграждение в зависимости от характера работы.

Некоторые сотрудники обладали несравненными навыками, которые были чрезвычайно важны в организации.О таких рабочих нужно было позаботиться, чтобы не допустить их текучести, что могло бы повредить производственному процессу.

За очень короткий период идеи Ford переняли управление многих компаний в Северной Америке и Европе. Ряд компаний, торгующих товарами для дома и электроникой, успешно применили идеи Форда.

В Соединенных Штатах в организации, управляемой Фордом, работало более восьмидесяти тысяч человек. Завод имел достаточные запасы сырья, что позволяло производить новые марки автомобилей в очень высоких темпах.

К сожалению, сотрудники проявили нетерпимость к условиям труда и вынудили их уволиться. Форд поступил очень мудро, поскольку понимал, что сотрудников можно удерживать за счет увеличения заработной платы (Лавлок и Янг, 1979, с. 174).

Он обеспечил заботу о благосостоянии сотрудников, позволив им быть потребителями промышленных товаров. Сотрудникам разрешили накапливать сбережения в компании для приобретения автомобиля.

Благодаря идеям Форда проблема фрагментации рынка возникла, поскольку рынок был определен как основная проблема в производственной системе.До появления принципов Форда рынок был менее конкурентным, поскольку производимых товаров было недостаточно.

Идея массового производства стала новым вызовом для менеджмента, поскольку ему приходилось иметь дело с конкуренцией и удовлетворением потребностей потребителей.

Продукт нужно было обновлять через определенные промежутки времени, и время было критической проблемой. Руководству необходимо было найти способы вовлечь потребителя в производственную систему.

Благодаря идеям Форда современные организации пришли к осознанию того, что адаптируемость можно включить в производственные процессы.В конечном итоге организация может производить несколько продуктов из одного и того же набора сырья и персонала.

С точки зрения повышения производительности, Ford доказал, что менеджмент должен быть в авангарде производства. Это означает, что производственную функцию не следует оставлять сотрудникам, а вместо этого высшее руководство всегда должно брать ее под свой контроль.

В современной управленческой практике организация не может применять идеи Форда в их чистом виде, вместо этого они должны быть адаптированы к требованиям текущего рынка.

Что касается преодоления рисков, идеи Ford могут быть успешно применены для решения различных проблем, поскольку сотрудники осведомлены о проблемах. В организации, использующей идеи Форда, ожидается, что каждый сотрудник знает риски, с которыми организация может столкнуться.

Введение изменений, вероятно, повлечет за собой риски, поэтому руководству следует разработать некоторые механизмы, которые помогли бы ему эффективно и быстро справляться с этими проблемами (Hashmi 2004, p.82).

Негативные эффекты

Несмотря на то, что идеи Форда способствовали массовому производству, они вызвали некоторые проблемы, которые мешали нормальному функционированию организаций в то время. Фактически, его идеи не могут быть применены в современной организации в чистом виде.

Это означает, что их нужно интерпретировать в соответствии с требованиями современной организации. Главная проблема идей Форда — гибкость, поскольку он никогда не рассматривал вопрос об изменениях в своем анализе.Гибкость рассматривается с нескольких точек зрения.

Это можно рассматривать с точки зрения гибкости работы, гибкости местоположения или даже временной гибкости.

Модель управления Ford не способствует гибкости, поскольку она слишком жесткая. Сотрудников поручают выполнять аналогичную работу в течение нескольких лет, что может привести к скуке и последующей текучести кадров, что является ударом для организации (Котельников 2006: 41).

Еще одна проблема, связанная с идеей Форда, — это проблема отчуждения.Фактически, многие ученые подчеркивают тот факт, что теория Форда приводит к отчуждению рабочей силы, поскольку сотрудники любой организации не участвуют в процессах принятия решений.

Несмотря на то, что некоторые аналитики отмечают, что отчуждение дает служащим некоторую независимость, тип управленческих навыков, предложенный Фордом, был несбалансированным, поскольку они исключали служащих из производственного процесса.

Как и предполагалось во взглядах Тейлора, в модели Форда сотрудники просто рассматривались как объекты или инструменты производства.В этом отношении соблюдение требований следует отличать от обязательств (Martin 2005, стр. 89).

Форд неверно истолковал обязательство как соответствие. Сотрудники будут вовлечены в производственный процесс, если им позволят владеть им.

Принуждение их к чему-либо только заставит их соблюдать организационные правила и положения, но им будет комфортно делать то, что им нравится больше всего. Исследования показывают, что люди обычно не желают следовать идеям других без проведения критического обзора.

В этом случае люди всегда будут стараться как можно больше выразить свои идеи даже в сложных ситуациях. Это попытка предотвратить господство, а также выступить за свободу.

Мартин (2005, с. 95) считал, что даже военнопленные всегда будут пытаться выразить некоторую независимость, даже если условия могут быть неблагоприятными.

Современные теории менеджмента предполагают, что преимущества найма или найма людей в организации всегда должны перевешивать затраты или недостатки найма.В этом отношении методы контроля и управления персоналом должны быть эффективными.

Сотрудники считаются социальным капиталом организации, поэтому они должны приносить пользу организации. У них должна быть некоторая свобода, которая позволила бы им придумывать новые продукты.

Другими словами, они должны быть креативными и новаторскими. Введение более строгих законов не позволит сотрудникам разрабатывать новые продукты.

Список литературы

Celly, KS, Kamauff, JW & Spekman, RE 1999, «Технологическая неопределенность, предпочтения покупателей и заверения поставщиков: анализ соглашений о закупках в странах Тихоокеанского региона», Journal of International Business Studies , Vol.30, нет. 2. С. 297-321.

Коэн, S & Moore, J 2002, «Современное модное слово: CRM», Public Management , Vol. 82, нет. 4. С. 10-31.

Эдвардс, П.К. 1990, Понимание конфликта в трудовом процессе: логика и автономия борьбы , Houndmills: Macmillan.

Hardy, C & Clegg, S 1996, Справочник по организационным исследованиям , Sage, London.

Хашми, К. 2004, Введение и внедрение системы всеобщего управления качеством (TQM) , Six Sigma LLC, Лондон.

Hounshell, D 1984, От американской системы к массовому производству, 1880-1932 гг. , Университет Джона Хопкинса, Press Baltimore.

Кацикеас, К.С., Шлегельмилх, Б.Б. и Скармеас, Д. 2002, «Факторы приверженности и ее влияние на эффективность межкультурных отношений между покупателем и продавцом: взгляд импортера», Journal of International Business Studies , Vol. 33, нет. 4. С. 757-801.

Котельников, В. 2006, «Управление производственно-сбытовой цепочкой: получение сырья в качестве сырья, добавление стоимости и продажа готовой продукции клиентам», Business Ventures , Vol.5, вып. 17, стр 38-67.

Лавлок, CH & Young, РФ 1979, «Взгляните на потребителей для повышения производительности», Harvard Business Review , Vol. 57. No. 2, pp. 168-178.

Lowenstein, MW 1997, Пирамида лояльности клиентов , Вестпорт, Quorum Books.

Мартин, Дж. 2005, Организационное поведение и менеджмент , Томсон, Обучение.

Piore, MJ & Charles, S 1985, Das Ende der Massen production , Вагенбах, Берлин.

Собреро, M & Roberts, EB 2001, «Компромисс между эффективностью и обучением в межорганизационных отношениях для разработки продукта», Management Science , Vol. 47, нет. 4. С. 493-511.

Ford устанавливает первую движущуюся сборочную линию

Значение Генри Форда в эволюции современного

1.Генри Форд как важная фигура двадцатого века

Генри Форд обычно превозносится как «создатель массового производства и (…) производственной линии», ответственный за «чудеса промышленного мира и первое великое чудо менеджмента двадцатого века» (Crainer 2000, p.21 ).

Фордизм, происходящий из концепции научного менеджмента Фредерика Уинслоу Тейлора, описывает форму экономического процесса, основанную на идее производственной линии со сложным разделением труда (Crainer 2000, p.24; Тейлор, 1911).

Однако Генри Форд был не первым, кто производил продукцию на конвейере. За полвека до него метод конвейерной сборки был внедрен на бойне в Цинциннати. Точно так же Генри Форд был не первым, кто задумался о создании и обслуживании массового рынка с использованием ориентированных на рынок стандартизированных продуктов, специального оборудования и сложной системы заработной платы (Crainer 2000, стр. 21–26).

Генри Форд, однако, был первым, кто синхронизировал эти концепции и использовал их для внедрения инноваций в продуктах, процессах и организации, что сделало фордизм революционной концепцией двадцатого века (Shimokawa et al. 1997, стр.20; Bankston 2004, стр.9).

Теперь, когда мы вступаем в двадцать первый век, становится ясно, что деловая практика претерпела значительные изменения, в результате чего большое внимание уделяется таким концепциям, как управление цепочкой поставок и автоматизация производственных процессов с помощью компьютерных концепций, таких как автоматизированное проектирование (САПР). и производство (CAM).

Это эссе, сосредоточенное на основных концепциях современной деловой практики, критически проанализирует важность Генри Форда для этой эволюции.Чтобы установить всеобъемлющую оценку, необходимо проанализировать основные принципы и нововведения фордизма по отдельности и определить последствия каждого из них для современной деловой практики.

2. Факторы процесса массового производства Генри Форда

Массовое производство, разработанное Генри Фордом, основано на трех основных принципах: «Стандартизация продукта, использование специального оборудования и устранение квалифицированной рабочей силы в непосредственном производстве» (Tolliday and Zeitlin 1986, стр.1-2).

[…]

10 замечательных уроков Генри Форда о разработке и производственной стратегии | Андре Эстерхёйзен

В свое время Генри Форд был далеко не единственным, кто имел видение создания автомобилей. С того времени, как он построил свой первый автомобиль в 1896 году, до 1930 года только в США было 1800 компаний, которые пытались сделать то же самое. Однако из всех, кто пытался, он был единственным, кто смог построить машину, которая в конечном итоге заслужила титул «Автомобиль века».

… единственная проблема, с которой он столкнулся, заключалась в том, что он не мог производить их достаточно быстро, чтобы удовлетворить спрос.

Он сконструировал свои Форды Model T так, чтобы их производство было настолько рентабельным, что он мог продавать их по настолько низкой цене, что почти каждая американская семья могла иметь такой. Это полностью подорвало транспортную отрасль, поскольку он заработал и продал миллионы. Автомобиль достиг всего, чего хотел от него Генри Форд, и единственная проблема, с которой он, похоже, столкнулся, заключалась в том, что он не мог сделать их достаточно быстро, чтобы удовлетворить спрос.

Многие замечательные, изменяющие жизнь продукты были представлены в обществе за последние два столетия. Там была лампочка, беспроводное радио, фотоаппарат, телевизор, настольный компьютер и многое другое. Все эти продукты стали доступными предметами повседневного обихода в наших домах не только потому, что они удовлетворяли реальную потребность или возможности, но и потому, что были найдены способы их производства настолько рентабельно, что почти каждый мог себе это позволить.

Генри Форд был одним из первых пионеров в разработке продуктов для рентабельного производства.Он понял, что дизайн и производство неотделимы друг от друга, и что у дизайнеров есть ключи к оптимизации технологичности. Затраты, связанные с производством, обычно составляют основную часть стоимости большинства крупносерийных продуктов, и поэтому, если дизайнеры ошибаются в дизайне, производственные затраты часто резко возрастают и приводят к выходу продукта из строя.

В свое время дизайн для технологичности (DFM) не определялся как таковой, но Генри Форд интуитивно применил некоторые из его принципов. Хотя то, что он и его команда делали, часто было результатом здравого смысла, а не ракетостроения, именно их настойчивость в сокращении времени и стоимости производства побудила их разработать конструкции, которые позволили бы производить более качественное и быстрое производство.

DFM по своей сути является стратегией фронтальной загрузки и параллельной инженерной разработки …

DFM по своей сути является стратегией фронтальной загрузки и параллельной инженерной разработки, в соответствии с которой продукты разрабатываются с учетом особой производственной философии, которая позволяет быстро реализовать рыночное и экономичное производство. Для каждого продукта эта философия в основном уникальна, так как несколько факторов способствуют развитию этой философии, из которых производственный процесс является лишь одним из них.

DFM также в значительной степени полагается на кросс-функциональность, поскольку производство, цепочка поставок, маркетинг и другие заинтересованные стороны сотрудничают не только для разработки технической спецификации продукта, но и для подготовки других требований к продукту, таких как инструменты, маркетинговые материалы, закупки, упаковка, распространение. и т. д. на ранней стадии, чтобы сократить время нарастания до полномасштабного производства и продаж.

Генри Форд, возможно, знал не все, что нужно знать о DFM в том виде, в каком мы знаем его сегодня, но он на годы опередил своих конкурентов.Разработка и производство Ford Model T, возможно, является одним из лучших примеров эффективности DFM в истории.

Для Генри Форда успех пришел не в одночасье. Будучи фермером, мастером-мастером и изобретателем, он был полон решимости строить автомобили, но, поскольку у него не было формального образования, ему пришлось учиться и приобретать некоторый опыт как в дизайне, так и в производстве. Его настойчивость окупилась, и через 12 лет после создания своей первой машины и восьми моделей спустя (модели A, B, C, F, K, N, R и S) он, наконец, представил на рынке модель T.

В следующих абзацах мы рассмотрим некоторые аспекты производственной философии Генри Форда, которые сформировали его стратегию DFM и, в конечном итоге, судьбу модели T.

Обучение
Достижения Генри Форда в создании модели T в первую очередь следует отнести его ненасытному стремлению учиться и постоянно совершенствоваться. Поддерживаемый парой дизайнеров и командой производственных специалистов, он никогда не переставал искать лучшие и более эффективные способы разработки и сборки своей модели T.

Каждый прорыв, который у них был, был результатом их любознательности и сбора любых знаний, которые они могли найти в других отраслях. Именно их способность видеть и извлекать уроки из этих других отраслей и применять это к проектированию и производственным операциям, сделала их настолько успешными.

… бойня в Чикаго… вдохновила их на создание конвейерной системы непрерывного действия…

На бойне в Чикаго один из сотрудников Форда увидел систему непрерывного потока, при которой туши, перемещаемые подвесной тележкой, доставлялись к стационарным рабочим, которые каждый удалил определенный кусок мяса.Это вдохновило их на создание конвейерной системы непрерывного действия, которая легла в основу сборочной линии.

Когда Генри Форд узнал о сплаве ванадия, который французы использовали в своих гоночных автомобилях, он приложил все усилия, чтобы заполучить его. Эта сталь привела к серьезному переосмыслению конструкции и позволила сделать Model T сильнее и легче, чем другие автомобили.

… сохраняет взаимозаменяемость основных частей на протяжении всего 19-летнего жизненного цикла.

Еще с середины 19 века сменные детали эффективно использовались в производстве оружия и других отраслях промышленности.Генри Форд увидел ценность этого, и это стало основным критерием проектирования, согласно которому модель T сохраняет взаимозаменяемость основных деталей на протяжении всего 19-летнего жизненного цикла.

Генри Форду часто ошибочно приписывают изобретение многих производственных технологий, хотя на самом деле многие из них уже использовались веками. Точно так же многим японским производителям автомобилей приписывают методы бережливого производства, которым они научились у таких производителей, как Ford и других отраслей.Поэтому, когда мы аплодируем Ford или японским производителям, следует отдавать должное их желанию и способности учиться; их способность усвоить и эффективно объединить в одну систему многие из великих техник тех, кто прошел до них.

Дизайн — это процесс преобразования требований заказчика в набор технических спецификаций. В процессе знания добавляются. Объем знаний, доступных команде, и эффективность, с которой знания могут быть доступны и внедрены в дизайн, во многом определяют, какую ценность они в конечном итоге добавят к продукту.

Команды быстро устаревают, если продолжают делать то, что делали всегда. Развитие культуры обучения, предоставление времени для накопления знаний и разработка системы, с помощью которой знания могут быть получены и повторно использованы, — все это важнейшие функции управления знаниями, которые лежат в основе успеха любой команды дизайнеров.

Вариативность
Сказать, что покупатели могут иметь « любого цвета, если он черный, », действительно кажется немного узколобым, но считается, что у Генри Форда была очень веская причина для этого.Первоначально сборка модели T занимала более 12 часов на одно транспортное средство. Время постоянно сокращалось, поскольку они находили способы устранить препятствия, которые замедляли движение линии или вызывали остановки. По мере увеличения скорости линии сушка краски становилась все более узким местом.

… сократить общее время сборки до 93 минут.

Они обнаружили, что единственной доступной в то время краской, которая высыхала достаточно быстро и соответствовала всем остальным требованиям, была «японская» черная.Благодаря стандартизации этой краски все автомобили высыхали быстрее, и различия во времени высыхания были устранены. Поскольку Генри Форд и его команда неуклонно устраняли вариативность в каждом процессе, они в конечном итоге смогли сократить общее время сборки до 93 минут.

Это упорство в устранении изменчивости легло в основу производственной философии Генри Форда. Вариативность влияет на повторяемость и предсказуемость каждого процесса. Для производства неконтролируемая изменчивость — нет врага общества.1.

Изменчивость почти всегда приводит к увеличению затрат, независимо от того, является ли она контролируемой или неконтролируемой. Важно различать их, поскольку контролируемая изменчивость может быть полезным. Управляя изменчивостью, предлагая больше вариантов или позволяя покупателю настраивать продукт, можно увеличить продажи. Это, конечно, потребует более гибкой производственной системы, рассчитанной на то, чтобы справляться с изменчивостью.

… вещи, которые могут вызвать изменчивость и поставить под угрозу стабильность производства…

Когда дизайнеры рассматривают заранее, т.е.е. На ранних этапах разработки концепции те вещи, которые могут вызвать изменчивость и поставить под угрозу стабильность производства, с большей вероятностью получат конструкцию, которая обеспечит предсказуемую обработку. Источники изменчивости, которые следует учитывать дизайнерам, могут включать в себя навыки, мотивацию и доступность работников, колебания объемов производства, постоянство материалов, близость к рынку, надежность поставок, запасы, факторы окружающей среды и многое, многое другое.

Цена
Генри Форд сказал, что он «… построит автомобиль для великого множества людей.Он будет настолько дешев, что ни один мужчина не сможет владеть им ». Он хотел построить много машин, и они должны были быть дешевыми. К 1908 году на дорогах США было всего около 200 000 автомобилей, и при средней цене около 2000 долларов только богатые могли себе это позволить. Позже в том же году он выпустил свою Model T, и хотя она была более простой, чем некоторые другие, она была прочной и универсальной, и людям она нравилась. Он дебютировал по закупочной цене в 825 долларов, и за первый год было продано более десяти тысяч. Это было большое достижение и новый рекорд, но если бы он был у каждого человека, цена должна была бы быть еще ниже.

Всякий раз, когда упоминается цена, у инженеров-конструкторов должно быть живее.

Цена товара неотделима от его ценности. Всякий раз, когда упоминается цена, у инженеров-проектировщиков должно звучать оживление. Цена — вот где начинается разумный дизайн. Цена ограничивает способ производства продукта, а также ограничивает его характеристики, материалы, отделку и т. Д. Несмотря на то, что продукт может иметь меньше функций или даже выглядеть «дешевле», он все равно может быть успешным, если предлагает достаточную стоимость по цене. правильная цена.

Объем

… они смогли снизить цену до 269 долларов.

В первые дни Ford Motor Company строили автомобили почти так же, как и все остальные; по одному. По мере того, как процессы продолжали совершенствоваться, они овладели искусством непрерывного потока через всю сборочную линию. Когда они переехали на специально построенное предприятие, время изготовления и сборки еще больше сократилось, и к 1922 году они были настолько эффективны, что смогли снизить цену до 269 долларов.

К 1924 году количество автомобилей на американских дорогах достигло почти 24 миллионов, и более половины из них составляли Форды. Генри Форд был на пути к достижению своего видения. То, что большинство американцев смогут позволить себе машину, было лишь вопросом времени.

Вместе с ценой ожидаемые объемы производства должны быть одним из важнейших критериев, с которыми дизайнеры должны иметь дело до начала проектирования. Всякий раз, когда объемы резко меняются и вы добавляете цену, необходимо изменить производственную философию, а вместе с ней и дизайн.Очень редко производитель будет производить товар, которого когда-либо будет изготовлено только 10, точно так же, как изделие, которое, вероятно, будет получать повторные заказы в размере 10 000 за раз. Точно так же предмет, которого когда-либо будет изготовлено только 10, будет разработан иначе, чем предмет большого объема.

Не имея объемов производства, к которым он стремился, Генри Форду пришлось бы использовать совершенно другую производственную философию и, следовательно, другую конструкцию. Следовательно, и цена была бы выше.Цена никогда не может быть отделена от объема.

Если бы он нацелился на тысячи, он смог бы продать только тысячи.

Генри Форд ориентировался на большие объемы. Без сомнения, он планировал построить миллионы, а не тысячи. Если бы он нацелился на тысячи, он смог бы продать только тысячи. Его маркетинг, его дизайн, его производственное предприятие, его процессы — все было построено на больших объемах.

На пике производства Model T завод Ford в Хайленд-Парке имел 43 000 станков, способных производить 8 000 автомобилей в день.В то время как другие производители не могли оправдать использование специализированного оборудования для производства своих небольших объемов производства, Форд мог. Более высокие объемы означали, что даже самый простой процесс можно было дополнительно оптимизировать, используя специально изготовленные инструменты или оборудование.

Простота
Принцип, который стал одной из отличительных черт модели T, — это вера Генри Форда в то, что вещи должны быть как можно более простыми. Простота была мантрой, которой он жил, и в своей книге « Моя жизнь и работа, » он написал:

«Важной особенностью… была ее простота.
Все компоненты были легко доступны….
Я, дизайнер, должен был сделать машину настолько простой….
Чем менее сложен товар, тем легче его изготовить, тем дешевле он может быть продан ».

Великие дизайнеры тщательно разрабатывают каждую деталь, чтобы она соответствовала не только ее функциям, но и всем остальным аспектам ее использования. Они учитывают производственный процесс, инструменты, точность своих машин, доступность материалов и компонентов, обслуживание продукта, то, как клиент будет использовать продукт, очистку, долговечность, эстетику и даже утилизацию продукт.Когда дизайнерам приходится иметь дело с такой сложностью, есть одно очень важное правило, которое они всегда должны соблюдать: будь простым.

Уменьшение количества деталей — эффективная стратегия снижения затрат.

Одним из принципов, лежащих в основе многих стратегий DFM, является сокращение количества деталей в сборке. Уменьшение количества деталей — мощная стратегия снижения затрат. Общая стоимость детали превышает сумму затрат на материалы и рабочую силу. С добавлением каждой детали возникают дополнительные, часто скрытые, расходы.Сюда может входить время сборки, контроль документации, обучение, проверка, контроль качества, обработка, переделка, закупка, отгрузка, доставка, контроль запасов, встречи, место на полках и многие послепродажные расходы. Люди часто удивляются, когда видят, как резко сокращаются время и стоимость при уменьшении количества деталей.

С другой стороны, сокращение количества деталей за счет всего остального тоже опасно. Здравый смысл часто подсказывает нам, что, добавив дополнительную деталь, можно упростить сборку.Кроме того, при разработке архитектуры продукта на этапе разработки концепции может быть принято осознанное решение ввести больше деталей или узлов, чтобы обеспечить гибкость, модульность или некоторые другие функции.

Simplicity предлагает дизайнеру огромный набор инструментов для рассмотрения и открывает множество возможностей во время проектирования. К ним относятся стратегии, которые также распространяются на другие продукты компании. Например, стандартизация деталей и компонентов и рационализация типов материалов, размеров и толщины для всех диапазонов продукции могут не только сократить запасы, но также могут увеличить объемы производства некоторых деталей. Модульность может значительно упростить и ускорить окончательную сборку и создать возможности для настройки.

Материалы
Генри Форд был очень вдохновлен, когда узнал о сплаве ванадия, который намного превосходил сталь, обычно используемую в автомобильной промышленности. Он был первым американским производителем автомобилей, который осознал огромные преимущества предлагаемой стали. Сталь произвела революцию в дизайне Model T, и он сказал своей команде: « (что означает новый материал) — это совершенно новые требования к конструкции, и в результате мы можем получить лучший, более легкий и дешевый автомобиль. ’

… материал должен быть определен очень рано… даже на этапе разработки концепции.

Как и в процессе производства, материал необходимо выбирать на очень ранней стадии проектирования; даже на этапе разработки концепции. Материал может полностью изменить дизайн и процесс. В случае с Model T сплав ванадия широко использовался в шасси и многих других частях автомобиля. Благодаря прочности на растяжение почти в три раза большей, чем у стандартной стали, которую они использовали, можно было внести кардинальные изменения в конструкцию, которые повлияли на размер и прочность деталей.Это во многом способствовало достижению двух главных преимуществ Model T: ее прочности и веса.

Материал часто вызывает большие задержки и расходы. Не уделяя должного внимания материалам на этапе разработки концепции, дизайнеры вынуждены вносить изменения в дизайн очень поздно. Материал влияет на дизайн по-разному, и проектировщикам необходимо учитывать надежность поставок и цену конкретного материала на протяжении всего ожидаемого жизненного цикла продукта.

Не все материалы совместимы со всеми процессами.Поздняя смена материала также может привести к изменению процесса. Тщательное и заблаговременное рассмотрение материалов может быть одним из лучших вложений времени, которое может сделать дизайнер.

Стратегия
Несмотря на то, что основное производственное предприятие Ford находилось в Детриоте, Model Ts собирали в США и по всему миру. Транспортные средства поставлялись в разобранных комплектах не только для экономии затрат на транспортировку, но и для облегчения сборки по месту назначения.

… производственные предприятия и торговые сети, плоды которых они получают и сегодня.

Эта стратегия децентрализованного производства открыла рынки в некоторых частях мира и в США, которые были закрыты для других производителей автомобилей из-за ценовых ограничений. Заинтересованность во всем мире вскоре помогла Ford стать мировым брендом и создать его с заводами-изготовителями и торговыми сетями, выгоды от которых они до сих пор получают.

Стратегия мощная, поскольку она согласовывает цели маркетинга, дизайна, производства, продаж и обслуживания с видением организации.Стратегия учитывает такие аспекты, как покупатель, где находится рынок, где будет производиться продукт, как он будет распространяться, а также другие факторы, не связанные напрямую с производством. Некоторые отличные продукты терпят неудачу из-за отсутствия стратегии или из-за того, что стратегия не интегрирована во все функции бизнеса.

Межфункциональная командная работа обеспечивает идеальную основу для разработки и развертывания стратегии продукта. Объединяя проектирование и производство с другими функциями в организации, организация гарантирует, что все требования к продукту были учтены и разработаны «в» продукте.

Извлечение
В системе извлечения задачи выполняются только при необходимости. Это основной принцип потока единичных изделий и термин бережливого производства, который проникает во все аспекты производства и разработки продукции. Это один из тех основополагающих принципов, соблюдение которых обеспечивает хорошее прохождение всей производственной системы.

Pull также оказывает большое влияние на организацию на стратегическом уровне. У каждого продукта есть жизненный цикл, и по мере того, как он подходит к концу и производство замедляется, необходимо запустить новый продукт в производство.Аналогичным образом, новые продукты также могут быть привлечены, когда может потребоваться снятие с производства некачественных продуктов.

Производственные предприятия обычно стремятся максимально использовать свои кадры, материалы и оборудование. Остановка линии из-за отсутствия продукта для производства может быть дорогостоящим. По этой причине командам разработчиков может потребоваться приоритезировать продукты, соответствующие их конкретным производственным возможностям и возможностям. Разработка деталей и продуктов для конкретных производственных линий или оборудования не всегда может показаться наиболее эффективным способом разработки продуктов, но для бизнеса в целом это может быть разумным вариантом для рассмотрения.

Когда производство Model T окончательно остановилось в 1927 году, вся фабрика была остановлена ​​и закрыта на 5 месяцев.

Генри Форд не ожидал конца Model T и не желал слушать тех, кто его об этом предупреждал. Когда в 1927 году производство Model T окончательно остановилось, вся фабрика была остановлена ​​и закрыта на 5 месяцев. Десятки тысяч рабочих были отправлены домой, пока работала над новой моделью, Model A. Несмотря на то, что новая модель была достаточно успешной, Ford Motor Co.так и не вернул былую славу.

Стоимость
Модель T Генри Форду удалось принести огромную пользу тем, кто купил его автомобили. По цене он доставил больше, чем мог бы попросить любой покупатель.

Независимо от того, насколько хорошо разработан продукт, насколько эффективно он может быть произведен, насколько безопасным, надежным или привлекательным он может быть, если он не обеспечивает достаточную ценность для своего целевого рынка, он никогда не может быть успешным. Ценность — это прекрасный баланс между доступностью и удовлетворением конкретной потребности.Если дизайнеры соблюдают этот баланс, они получают золото.

… он предлагал дороже, чем автомобили, вдвое дороже.

«Жестяная Лиззи», как называлась Модель Т, была простой маленькой машинкой, но прочной, прочной, надежной и, что самое главное, доступной. Короче говоря, он предлагал большую ценность, чем автомобили, вдвое дороже. Он был настолько популярен, что создал в Америке автомобильную культуру. Это взволновало весь народ. Были вечера Форда, фильмы Форда, родео Форда и даже песни о Фордах.Model T стала не только автомобилем, но и обязательной. Каждая вторая машина на американских дорогах была Ford.

В течение 19 лет Model T представляла исключительную ценность, и Генри Форд никогда не хотел отказываться от нее. Он не позволял никому возиться с дизайном и не хотел разрабатывать что-то новое. В результате к 1927 году его ценность окончательно иссякла. Модель T больше не представляла той ценности, которую люди искали в автомобиле. Роскошь, стиль и комфорт стали такими же важными, как надежность, и они были готовы доплачивать за это.К тому времени, когда Генри Форд наконец остановил производственную линию Model T, рыночная доля компании упала с почти 50% до тревожных 28%.

… GM впервые смогла продать больше автомобилей, чем Ford.

General Motors приступила к производству недорогих автомобилей Chevrolet. Хотя более дорогой, Capitol AA, выпускался с гладкой трехступенчатой ​​коробкой передач по сравнению с устаревшей двухступенчатой ​​коробкой передач Model T; он имел современный стиль и был более роскошным. Автомобиль имел успех, и впервые GM смогла продать больше автомобилей, чем Ford.

Интеграция
Каждая функция в организации подчиняется организации, даже ее видение и стратегия. Направление команды разработчиков должно совпадать с направлением организации. Хорошие программы развития и великолепный дизайн не гарантируют долгосрочного устойчивого успеха организации, если они не интегрированы и не согласованы со стратегией и видением организации.

Генри Форд имел большие амбиции и страсть к своей модели T, и он сформировал вокруг нее стратегию и видение компании.Он и его коллега спрятались в секретной комнате и сконструировали идеальный автомобиль. Это сделало Ford Motor Company одной из величайших компаний на планете.

К 1945 году компания находилась в тяжелом положении, так как не получала прибыли в течение 15 лет.

Затем, почти в мгновение ока, судьба Ford Motor Company изменилась. Резкое прекращение производства Model T также означало конец бесспорного статуса Ford как самого успешного производителя автомобилей в мире.Доля рынка GM и Chrysler быстро росла, и, несмотря на все их усилия, Ford Motor Company не смогла восстановить то, что у них было. К 1945 году компания была в отчаянном положении, так как не получала прибыли в течение 15 лет.

Организация, которая полагается на процесс, человека или продукт в своем успехе, может испытать это на некоторое время. Однако однобокая стратегия не может обеспечить долгосрочного устойчивого успеха. Руководители несут ответственность не только за надзор за разработкой продуктов, но, что еще более важно, за создание возможностей и обеспечение того, чтобы разработка продуктов стала общеорганизационным приоритетом и интегрировалась со всеми остальными функциями в организации.

… он сорвал дверные петли и начал ломать машину голыми руками

Генри Форд, похоже, потерял равновесие. Однажды, когда группа его дизайнеров удивила его, подарив ему прототип улучшенной модели, он сорвал двери с петель и приступил к уничтожению автомобиля голыми руками. Для него модель T была Ford Motor Company.

Это напоминание нам о том, что ни один человек, даже такой выдающийся, как Генри Форд, ни один продукт, даже такой популярный, как Model T, или такой эффективный процесс, как сборочная линия Ford, не являются гарантией устойчивого успеха.

Устойчивый долгосрочный успех достигается только путем применения сбалансированного набора надежных принципов и построения наших организаций на них. Дизайн для технологичности — это всего лишь одна стратегия, построенная на некоторых из этих принципов.

Источники

Биографический сайт: Генри Форд. URL: http://www.biography.com/people

Министерство транспорта США, Веб-сайт Федерального управления шоссейных дорог: Государственная регистрация автотранспортных средств, по годам, 1900–1995.URL: https://www.fhwa.dot.gov/ohim/summary95/mv200.pdf

Веб-сайт Eye Witness to History: Генри Форд меняет мир, 1908. URL: http://www.eyewitnesstohistory.com/ford .htm

Гросс, Дэниел (1996), Forbes: величайшие бизнес-истории всех времен, Wiley

Википедия: Список производителей автомобилей в США. URL: https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_automobile_manufacturers_of_the_United_States

Веб-сайт Википедии: Генри Форд. URL: https: // en.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford

Веб-сайт Википедии: Ford Model T. URL: https://en.wikipedia.org/wiki/Ford_Model_TCollins, Tom (2007), The Legendary Model T Ford: The Ultimate History of America’s First Great Automobile, Krause Publications

Максвелл, Джон (1998), 21 закон лидерства , Thomas Nelson Inc.

Фолсом, Бертон В., «Генри Форд и триумф автомобильной промышленности», Фонд экономики Образовательный веб-сайт, январь 1998 г. URL: https: // fee.org / article / henry-ford-and-the-triumph-of-the-auto-industry /

Jaehnig, Kent, ‘1927 Chevrolet Capitol AA — Displaced the Model T’, июнь 2013 г. URL: http: // vinson .hagleyblogs.org / 2013/06/1927-chevrolet-capitol-aa-displaced-the-model-t /

Веб-сайт Википедии: Сборочный конвейер. URL: https://en.wikipedia.org/wiki/Assembly_line

Веб-сайт

Rails and Trails: Источники истории транспорта, факты и цифры автомобильной промышленности 1920–1930 гг., URL: http://www.railsandtrails.com/AutoFacts /

1920–1930 веб-сайт: Ford Model A.URL: http://www.1920-30.com/automobiles/model-a-ford.html

История автомобилей Веб-сайт 4U: История модели T Ford. URL: http://www.carhistory4u.com/the-last-100-years/special-reportsstudies/model-t-ford

Веб-сайт

Dynamic Link: Ранняя история Ford. URL: http://www.